Effectieve besluitvorming stimuleren in (zelfsturende) teams

Meer en meer organisaties gaan aan de slag met zelfsturende teams. Maar hoe zorg je voor een efficiënte besluitvorming in zelfsturende teams? Hoe worden knopen doorgehakt op een manier waar iedereen zich goed bij voelt? De Deep Democracy aanpak kan hierbij als gespreksmethodiek worden ingezet. 

Wat is Deep Democracy?

Deze methode werd in de jaren ’90 door Myrna en Greg Lewis ontwikkeld in het bedrijfsleven van Zuid-Afrika. Sindsdien wordt het succesvol toegepast als krachtig instrument voor besluitvorming en conflictresolutie binnen groepen met uiteenlopende diversiteit.

Het uitgangspunt van Deep Democracy is dat de effectiviteit en de kwaliteit van besluiten in het team groeit, wanneer alle stemmen uit het team actief opgehaald en beluisterd worden – ook wanneer deze afwijkend zijn. Wanneer ideeën die ingaan tegen het meerderheidsstandpunt immers geen ruimte krijgen, zorgt dit voor heel wat frustraties. Mensen voelen zich dan niet gehoord of hebben het idee dat hun mening genegeerd wordt. Hier wordt dan vaak niet rustig en openlijk over gesproken, maar ‘in de onderstroom’ wordt op allerlei manieren tegengewerkt. Tegen de tijd dat de verschillen en botsende meningen boven water komen drijven, is er vaak al een diepe kloof geslagen tussen het meerderheids- en het minderheidsstandpunt. Om escaleren te voorkomen, is het van belang om alle perspectieven in een vroeg stadium te beluisteren en te benutten. Op die manier verbetert de kwaliteit van de beslissingen en vermindert het gedoe en sabotage gedrag in de onderstroom.

 

Hoe werkt het?

De Lewis-methode van Deep Democracy komt neer op het doorlopen van 5 stappen om tot ‘democratische beslissingen’ te komen:

Stap 1: verzamel alle invalshoeken:

Start met het verzamelen van alle invalshoeken in een team. Nodig iedereen uit om zijn of haar mening en ideeën te delen. Alle informatie moet gedeeld kunnen worden, ook de vervelende informatie die we liever niet willen horen, omdat we in eerste instantie denken dat we dan verder afraken van ons doel. Alle invalshoeken zijn van belang.

Stap 2: zoek actief naar ‘het alternatief’:

Ga op zoek naar het alternatief door actief op zoek te gaan naar de minderheidsstem. Deze vraag kan expliciet gesteld worden: “is er nog iemand die er (nog) anders over denkt?’ Dat lijkt een gemakkelijke vraag, maar wordt vaak over het hoofd gezien. We zijn snel geneigd om mee te gaan met de eerste voorstellen die geformuleerd worden en over te gaan tot besluitvorming. Er wordt dan van uit gegaan dat wie zwijgt, toestemt. Door expliciet te vragen of iemand nog een ander idee heeft, zoek je actief naar de afwijkende mening.

Stap 3: verspreid het alternatief:

Wanneer een nieuw perspectief naar voor wordt gebracht, bestaat de kans dat dit wordt ontvangen met gelach of gezucht. Ofwel worden deze mensen als irritant beschouwd (omdat ze de besluitvorming vertragen) – of als dapper maar dit zeggen we dan vaak pas na de vergadering. Voorkom dat mensen alleen komen te staan door het alternatief te verspreiden en te vragen wie zich in het nieuwe idee of de afwijkende mening herkent. Als één iemand iets vindt, zijn er namelijk altijd meer mensen die zich hier op de een of andere manier in kunnen herkennen.

Na een goede exploratie en herhaling van de eerste drie stappen, zijn de voorstellen gereed om in stemming te brengen: met welk idee wordt als groep verder gegaan? Breng de voorstellen pas in de praktijk bij een unanieme meerderheid. Eventuele andere of tegenstemmen bevatten informatie die het besluit nog rijker kunnen maken. Daarom ga je naar stap vier, waarin je de minderheidswijsheid toevoegt aan het meerderheidsbesluit.

Stap 4: voeg de wijsheid van de minderheid toe aan het besluit:

Erken dat het niet leuk is wanneer iemand niet ‘krijgt’ wat hij of zij graag wil, gevolgd door de vraag: wat heb je nodig om met het meerderheidsbesluit mee te gaan? Vermijd gelobby voor je eigen standpunt of een nieuwe discussie, maar voeg de wijsheid toe aan het meerderheidsstandpunt. Het nieuwe voorstel met deze verrijking breng je opnieuw in stemming. Op die manier kan een oplossing worden gevonden waar iedereen achter staat.

Indien het niet lukt om de stemming rond te krijgen, is de kans groot dat er onder water iets speelt wat het proces blokkeert. Iets wat belangrijk is om te zeggen, maar niet wordt uitgesproken. Vaak heeft dit te maken met emoties, (onbewuste) onderliggende dilemma’s en tegenstellingen. Dan is het tijd om naar stap 5 over te gaan.

Stap 5: duik in de onderstroom

Ga de tegenstellingen aan en exploreer actief. Negeren en ontwijken maakt het immers alleen maar erger. Het spannende is dat we pas iets gaan zeggen als we veiligheid ervaren en dat de veiligheid pas groter wordt wanneer we explicieter zeggen wat we werkelijk vinden. In stap 5 wordt daarom het niet-gevoerde gesprek aangegaan, met eigen gesprekstechnieken (bv. ‘pijlen gooien’), om de onderstroom op een rustige manier naar boven te halen.

Deep democracy is een gespreksmodel dat zowel in meer hiërarchisch gestructureerde organisaties als in egalitaire en netwerkorganisaties bruikbaar is. Zeker voor processen waarin co-creatie van belang is en waarin meerdere perspectieven samen tot de maximale oplossing moeten leiden kan een team veel winst behalen met deze aanpak.

 

 

Bronnen:

Florijn, W., & Steenhuisen, E. (2015). Knopen doorhakken in het team met Deep Democracy. Tijdschrift voor Organisatie in Ontwikkeling, 9-12.

Kramer, J. (2014). Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid. Uitgeverij Thema.

Presentatie Deep Democracy methodiek (april 2015)

www.deepdemocracy.nl