HNTW Rabobank

HNTW Rabobank

Internationaal
Financiële sector
> 5000 werknemers
Nederland

HNTW bij Rabobank

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW bij Rabobank

Tekst op basis van interview met Saskia Ruijter, Service Manager Klantcontact/Directoraat Operations

Wat omvat HNTW bij Rabobank?

In 2006, werd HNW bij Rabobank geïntroduceerd onder de naam ‘Rabo Unplugged’. Rabo Unplugged is een intern programma voor de gehele organisatie van Rabobank Nederland. Het is een integrale werkstijl van Rabobank die de klantfocus van de organisatie verbindt met het ondernemerschap van de medewerkers. Unplugged staat voor loslaten van overbodige regels en nutteloze routines en voor het geven van vertrouwen en nemen van verantwoordelijkheid. Medewerkers krijgen bij Rabo Unplugged een verregaande verantwoordelijkheid om hun werk zelf in te richten.

Rabo Unplugged steunt op 3 pijlers: de fysieke, virtuele en mentale omgeving:

1. Fysieke omgeving

Met Rabo Unplugged is Rabobank afgestapt van het traditionele kantoorconcept met vaste werkplekken. De werkplekken op het kantoor zijn afgestemd op de activiteiten die daar uitgevoerd worden. Afhankelijk van de activiteit werkt de medewerker alleen of met anderen op de werkplek die op dat moment optimaal is voor het bereiken van het gewenste resultaat. Het gebouw nodigt uit tot kennis delen met andere functies en disciplines op de verschillende vloeren. Dit kan leiden tot verhelderende inzichten en innovatieve ideeën. Het contact tussen medewerkers wordt hierdoor kwalitatiever, gezien men elkaar immers bewust op zoekt.

Alle afdelingen hebben een footprint bepaald, dit is de werkelijke aanwezigheid van de afdeling op de werkvloer, in een percentage uitgedrukt. Het overige percentage werkt elders in het gebouw of op een andere locatie. Alle standaardverdiepingen zijn als ‘uitvalsbasis’ toegewezen aan een of meerdere afdelingen. De standaardverdieping deelt men met de andere afdelingen waar men veel (ad hoc) mee samenwerkt. De ‘uitvalsbasis’ is de verdieping waar het persoonlijk archief van de medewerkers van een bepaalde afdeling te vinden is. De plek waar medewerkers logischerwijs hun directe collega’s kunnen vinden. De uitvalsbasis betekent niet dat de afdelingen kunnen zeggen dat dit ‘hun verdieping’ is. Iedere medewerker mag zelf bepalen waar hij of zij wil werken in het gebouw.

2. Virtuele omgeving

Technologie maakt het mogelijk om overal bereikbaar te zijn en vanaf elke willekeurige plek bestanden, informatie en systemen te gebruiken. Rabobank geeft elke medewerker een laptop en een standaard GSM of Smartphone. Hierdoor kan de medewerker activiteitgericht, ondersteund door mobiele devices, zijn of haar werk thuis, op kantoor of elders doen. De systemen worden vanuit het oogpunt van security, ter bescherming van de klant, medewerker en organisatie, zowel in- als extern goed beveiligd.

3. Mentale omgeving/transformatie

Deze pijler richt zich op de transformatie in denken en handelen van mensen. Rabo Unplugged gaat uit van vertrouwen. De manager krijgt het vertrouwen van zijn medewerkers door eerst zelf het vertrouwen aan hen te geven. Deze manier van werken werkt ondernemerschap in de hand. Medewerkers spreken met hun klant af wat het gewenste resultaat is, stemmen dit af met hun manager en zijn vervolgens vrij in de manier waarop en waar zij dit bewerkstelligen. Ze gaan zelfstandig en planmatig aan de slag. Daarbij gaan ze na welk resultaat ze willen behalen en welke mensen en middelen ze daarbij nodig hebben. Ze kiezen bewust of ze virtueel of fysiek samenwerken. En werken daar, waar dat het beste uitkomt. Dat kan thuis zijn, bij de klant, in de trein of in een van de Rabobanklocaties. 's Morgens, 's middags, 's avonds of 's nachts.

 

Verloop van Implementatietraject

In 2005 startte Rabobank Nederland met de visieontwikkeling van Rabo Unplugged, die in december 2006 werd vastgelegd. Om vorm te geven aan het veranderingsproces, dat binnen Unplugged ‘Transformatie’ heet, zijn er zes principes gedefinieerd. Deze principes zijn: 1) tijd- en plaatsonafhankelijk, 2) activiteitengerelateerd, 3) samenwerken, 4) eigen verantwoordelijkheid, 5) meer ondernemerschap en 6) minder regels.

Rabobank Nederland heeft voor Unplugged geen tijdspad opgesteld met een concreet eindpunt. De overtuiging is dat de manier van werken moet aansluiten op waar men als afdeling staat. Het Unplugged-programmateam tracht alle afdelingen te verleiden tot HNW. De kaders en zes principes worden duidelijk gecommuniceerd, vervolgens is het aan de afdelingen of teams zelf om te beslissen hoe en wanneer zij hiermee aan de slag gaan. Deze verleidingsstrategie past bij de principes van Rabobank Unplugged: ondernemerschap, eigen verantwoordelijkheid  en minder regels. Afdelingen die gemotiveerd zijn om deel te nemen geven dan op eigen kracht het traject vorm. Wat de nieuwe manier van werken inhoudt kan voor elke afdeling anders zijn en verschilt van situatie per situatie. Het gaat om maatwerk want elke afdeling heeft andere mensen, een andere business en een andere voorkeur voor werkwijze.

Het programmateam faciliteert en begeleidt de afdelingen die de overstap maken. Een afdeling die op HNW over gaat benoemt binnen haar eigen organisatie een transformatiemanager, die ondersteund door het Rabo Unplugged programmateam, het nieuwe werken op de afdeling in gang zet. Er werd heel wat overleg/intervisie gestimuleerd tussen de verschillende betrokkenen per deskundigheidsgebied (HR, managers, etc.) alsook werd een buddysysteem opgezet voor overdracht van ervaren naar beginnende begeleiders.

Om de verandering in cultuur te bewerkstellingen, investeert Rabobank ook sterk in ondersteuning van medewerkers en managers. In de vorm van bijvoorbeeld persoonlijke scans, organisatiescans, workshops, trainingen en consultancy.

Rabobank Nederland meet het succes van Rabo Unplugged af aan reacties en verhalen  van medewerkers maar ook aan evaluaties die zijn afgenomen. Hieruit blijkt dat er positieve resultaten zijn op vlak van arbeidstevredenheid (meer plezier in het werk, betere balans tussen werk en privé, tevreden klanten en een tevreden manager) en productiviteit.

 

Lessons Learned

  • Wederzijds vertrouwen is belangrijk. Het Unplugged-programma betekent dat men met elkaar het diepe in gaat. Wederzijds vertrouwen is essentieel voor het welslagen van het programma. De veranderingsstrategie moet congruent zijn met de beoogde resultaten. Als je van medewerkers verantwoordelijkheid vraagt in hun werk, moet je hen dat ook geven in het verandertraject.
  • Medewerkers en managers moeten heldere afspraken maken over het gewenste resultaat. Pas als volkomen helder is wat er van een medewerker wordt verwacht, dan kan deze in alle vrijheid en vertrouwen hieraan werken.
  • Fysiek, virtueel en mentaal – Geef elk van de drie omgevingen (fysiek, virtueel en mentaal) de juiste aandacht. Het stelt je in staat HNW integraal op te pakken.
  • Sociale cohesie is een belangrijk aandachtspunt. Wat een uitdaging voor de komende jaren gaat worden, is een gezonde leefbalans.
  • Begeleiding van nieuwkomers en jongeren: sta voldoende stil bij de nieuwe vorm van werken bij werving van nieuwe medewerkers.
  • Heb aandacht voor gezond mobiel werken

 

Leidinggevende aan het woord

Interview met een leidinggevende (man, 47 jaar, reeds 15 jaar werkzaam bij Rabobank Nederland, geeft leiding aan een team van 25 personen)

Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?

Op een andere manier gaan werken is zeer ingrijpend voor het management. Leidinggevenden gaan hun functie op een andere manier invullen. Ze controleren hun medewerkers minder, ze coachen en sturen meer. Ze worden dus meer ‘mensenmanager’ dan ‘zaakmanager’. Volgens de Franse managementgoeroe Emmanuel Gobillot is de leider van de 21ste eeuw vooral bezig met het leggen van verbindingen: binnen de organisatie én tussen de onderneming en de klanten.

De leider van nu creëert netwerken, stuurt op vertrouwen en is steeds bezig met het stimuleren van de dialoog. Gobillots definitie van leiderschap:  “Als je je na elke interactie afvraagt of je de ander werkelijk geholpen hebt, competenter hebt gemaakt, dan heb je geleid. Anders niet.”

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

Er is van 2006 t/m 2012 een programma geweest, Rabo Unplugged. Binnen dit programma zat er naast het mentale, fysieke en ICT deel een onderdeel Transformatie en Communicatie.

Vanuit de Transformatie is er een aanbod ontwikkeld voor de leidinggevenden met thema’s als sturen op output in plaats van aanwezigheid, coachend leiderschap, feedback geven en ontvangen, ‘goed voorbeeld doet goed volgen’ wat is de rol van de manager hierin? Etc etc.

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

Om tot heldere afspraken te komen hebben we afgesproken dat de medewerkers zelf een aanzet doen wat betreft het vullen van hun Performance Management document. In dit document staan de afspraken voor het aankomende jaar.  De medewerker vult het document en samen met mij als leidinggevende worden de afspraken vastgesteld. Zowel de medewerker als ik als leidinggevende zijn verantwoordelijk voor het up to date houden van de afspraken en elkaar scherp te houden bij het nakomen van deze afspraken.

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

Sociale cohesie is niet alleen de verantwoordelijkheid van de leidinggevende, maar van alle leden van mijn team. In het begin was dit zeker even zoeken. Wanneer zien we elkaar en als we elkaar zien wat bespreken we dan, alleen werkinhoudelijke zaken of ook de niet inhoudelijke zaken? Hoe houdt je als leidinggevende contact met de introverte medewerker?  Met het team hebben we dit onderwerp besproken en we zijn tot een mix van zakelijke en niet zakelijke contactmomenten gekomen. 1 x in de maand is er een gezamenlijk koffiemoment, waar iedereen verwacht wordt te zijn. Dit is een informeel overleg en vaak gebeurt het dat de medewerkers die die maand jarig zijn dit moment gebruiken om te trakteren.

Daarnaast zijn er de bilateralen overlegmomenten die om de 2/3 weken plaatsvinden en 30-45 minuten duren.

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Door samen de visie vanuit de Rabobank te vertalen naar de visie van de afdeling en daar doelen aan te koppelen die iedere medewerker vertaald naar zijn of haar Performance Management afspraken. Op deze manier wordt de visie meer gedragen, komt deze dichterbij en is het iets van alle team leden en niet alleen iets van de leidinggevende of de Rabobank.