HNTW Möbius

HNTW Möbius

Internationaal
Zakelijke dienstverlening
50-199 werknemers
België

HNTW bij Möbius

Projectmedewerker aan het woord

 

HNTW bij Möbius

Interview met Nathalie Vermassen (HR and general management) en Peter Willen (management consultant)
 

Wat omvat HNTW bij Möbius?

Möbius, een internationale groep van business consultants, stelt in België 140 medewerkers tewerk. Als spin-off van de Universiteit van Gent en Talent Partner van de Vlerick Business School begeleiden ze hun klanten op strategische momenten in hun bestaan.  Möbius doet dit grondig anders, stap voor stap met een grote impact.

HNW bij Möbius is organisch gegroeid. Door de aard van het werk krijgen heel wat medewerkers sowieso veel flexibiliteit, autonomie en verantwoordelijkheid om hun werk op een efficiënte manier te organiseren. De consultants zijn vaak onderweg, werken op verschillende geografische locaties en met wijzigende teams per project, zij beheren dan ook hun eigen agenda. Om misverstanden te vermijden en rekening te houden met de onzekerheid en vragen van medewerkers rond de toegekende autonomie, expliciteerde Möbius in 2012 een helder, uniform kader rond het plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Binnen dit kader krijgen medewerkers de vrijheid en verantwoordelijkheid om zelf hun werk op een efficiënte manier te organiseren, zolang de resultaten behaald worden. Het kader dient als een houvast en geeft een 10-tal belangrijke principes weer (geen strikte regels) over bijvoorbeeld het thuiswerken of de omgang met klanten. Één van de principes is bijvoorbeeld om voor transparantie te zorgen wanneer men thuis of onderweg werkt. Aan de hand van een duidelijk kader werkt Möbius aan een open cultuur waarbij misverstanden omtrent autonomie en flexibiliteit vermeden worden.

Inmiddels werden bij Möbius verschillende initiatieven uitgerold om het werk efficiënter te organiseren, zoals het gebruik van visual management, digitalisering, lean trajecten, en invoering van nieuwe technologische mogelijkheden om communicatie tussen medewerkers te bevorderen (bvb. VoIP, Lync, socialcast, …). Daarnaast werden ook de werkplekken op kantoor heringericht. Er werden verschillende ruimtes gecreëerd die uitgekozen kunnen worden in functie van de activiteiten (boardroom, innovation room, bibruimte, …) en niemand heeft nog een vaste bureau.
 

Verloop van Implementatietraject

Möbius had geen vastomlijnd traject om HNW te implementeren. HNW is voornamelijk bottom-up ontstaan en werd stapsgewijs uitgerold aan de hand van kleine initiatieven waarbij de medewerkers zelf sterk betrokken waren. Zo hebben de medewerkers de herinrichting van de werkplekken samen bekeken. Na het herinrichten van de werkplekken kwam het voorstel om ook een stap verder te gaan met digitalisering en papier tot een strikt minimum te beperken. Medewerkers brachten spontaan ideeën aan voor nieuwe initiatieven. In een pilootproject van 3 maanden werden de eerste inititatieven getest en getoetst. Doordat er telkens kleine stapjes worden gezet, is het niet erg indien iets fout loopt of mislukt. Er kan steeds opnieuw bijgestuurd worden.
 

Lessons Learned

Op basis van de ervaringen van Möbius kunnen volgende geleerde lessen geformuleerd worden:

  • HNW kan niet zomaar van bovenaan opgelegd worden, het moet bottom-up groeien. Zorg daarom voor veel betrokkenheid van de medewerkers.
  • Het management en leidinggevenden moeten het goede voorbeeld geven.
  • Communiceer voldoende over het waarom van bepaalde keuzes en afspraken.
  • Geef mensen voldoende tijd om bepaalde veranderingen te volgen. Niet iedereen is meteen klaar voor HNW. HNW gaat om een gedragsverandering wat bij sommige medewerkers sneller gaat dan bij andere. Het afstaan van een vaste bureau was bijvoorbeeld niet voor alle medewerkers even evident. Hoewel iedereen principieel moet volgen, moet dit op een eigen tempo kunnen gebeuren. Bij sommige medewerkers is er in het begin wat weerstand tot ze zelf het voordeel van de veranderingen inzien. Het is belangrijk om medewerkers hierbij voldoende te ondersteunen en te coachen.
  • Het afspreken van een kader, waarbinnen medewerkers vrijheid krijgen, helpt om een balans te vinden tussen sturing en het geven van vrijheid.
  • Geef vertrouwen. Indien sommige medewerkers de kantjes ervan af lopen zal dat snel opgepikt kunnen worden, maar er moet wel vanuit vertrouwen gestart worden.
     

Leidinggevenden aan het woord

Gesprek met Nathalie Vermassen & Peter Willen

Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?

Het is belangrijk om zeer duidelijk te communiceren en duidelijke afspraken te maken over bijvoorbeeld beschikbaarheid en de te bereiken resultaten. De resultaten moeten ook goed opgevolgd worden. HNW is immers geen vrijblijvendheid. We moeten daarom moeite doen om duidelijke afspraken te maken (rekening houdende met de opgestelde principes), maar dit moet niet procedureel gebeuren.

Leidinggevenden beoordelen trouwens niet alleen het gedrag en de prestaties van medewerkers, dit gaat ook in de omgekeerde richting. Het is als leidinggevende belangrijk om het goede voorbeeld te geven. Wanneer we zelf bijvoorbeeld even niet beschikbaar zijn, dan zorgen we ervoor dat onze medewerkers hiervan op de hoogte zijn. Dit gaat om elementaire beleefdheid en vertrouwen. Het werk mag op een ander tijdstip uitgevoerd worden, zolang de andere medewerkers of de klanten er geen last van ondervinden.

HNW is zeker verrijkend, het doet ons na denken over vragen zoals: welke doelstellingen hebben we? Hoe gaan we dat vertalen naar individuele doelstellingen en jaarplannen?
 

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

Er werden verschillende opleidingen georganiseerd om medewerkers te ondersteunen, bijvoorbeeld om nieuwe technieken en het gebruik van nieuwe tools onder de knie te krijgen. Daarnaast werden er vaak lunch sessies gehouden om alle verschillende voorstellen te bespreken. Het kader dat opgesteld werd biedt ook een houvast zodat er geen willekeur is in wat wel en niet toegelaten kan worden.
 

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

Er worden zeer concrete doelstellingen gemaakt in individuele jaarplannen en er worden duidelijke afspraken gemaakt rond de resultaatsgebieden. Hoe en waar het werk uitgevoerd wordt is niet belangrijk, medewerkers hebben dit zelf in handen maar de doelstellingen moeten wel gerealiseerd worden.
 

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

We hebben verschillende initiatieven die de sociale cohesie onder de medewerkers bevorderen. Zo werken we met een ‘wall of fame’, waarop alle positieve verwezenlijkingen van onze medewerkers komen te staan. Op die manier worden werknemers gestimuleerd om succesverhalen met elkaar te communiceren.

We hebben ook heel wat informele ontmoetingsmomenten. Zo organiseren we om de 6 weken een ‘bierbakkensessie’. Tijdens deze sessies wordt uitleg gegeven over nieuwe initiatieven. Via deze vorm van communicatie houden we de afstand tussen onze medewerkers klein. Er wordt gestuurd op de aanwezigheid van managers hierbij, zodat aan medewerkers ook duidelijk wordt gemaakt dat dit belangrijk is. Onze medewerkers van ondersteuning organiseren ook ‘croque Fridays’. Iedereen komt dan op vrijdag samen om croque monsieurs te eten en dit zorgt steeds voor een gezellige drukte. Daarnaast hebben we ook een feestcomité die verschillende activiteiten organiseert. Dit bestaat echter al lang, nog voor HNW werd geïntroduceerd.

We hebben ook regelmatig formele meetings waarbij het gestimuleerd om zoveel mogelijk fysiek aanwezig te zijn. Onze medewerkers voelen eigenlijk zelf heel goed aan wanneer het belangrijk is om fysiek bij een meeting aanwezig te zijn.

De communicatie op afstand wordt ook ondersteund door Lync en social cast (= intern communicatiekanaal). Het is wel een aandachtspunt om mensen die hier niet veel mee werken niet uit het oog te verliezen.

Om de twee maanden nemen we bij onze medewerkers ook een ‘mood meter’ af, deze omvat een 5-tal vragen om bijvoorbeeld na te gaan hoe het gaat met de sfeer en communicatie.
 

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Er is niet één iemand die voor de visie zorgt, het creëren van een visie is bij ons een groepsgebeuren. Soms kan de vraag bij ons zelfs omgekeerd gesteld worden: hoe zorgen we ervoor dat de visie van de medewerkers gedragen wordt door de managers? Onze visie is gevoed door medewerkers zelf. Zij brengen zelf ideeën aan en denken er verder over na.