HNTW Haven Antwerpen

HNTW Haven Antwerpen

Nationaal
Overheid
1000-2499 werknemers
België

HNTW Haven van Antwerpen

 

HNTW bij Haven van Antwerpen

Tekst op basis van interview met Pascal Van Hoecke, Personeelsdirecteur en Marleen Eyssen, Projectcoördinator Overstag

Wat omvat HNTW bij Haven van Antwerpen

Het optrekken van een nieuwbouw, was een paar jaar geleden de aanleiding bij de Port of Antwerp om na te denken over het nieuwe werken. Namelijk een  futuristisch gebouw dat werd uitgewerkt door de Iraakse architecte Zaha Hadid, internationaal gekend om haar architecturale stijl. Bovenop de historische oude brandweerkazerne wordt een nieuwbouw onder de vorm van een boot of diamant volledig in glas en staal uitgewerkt. De architectuur van het gebouw wil een waardig visitekaartje zijn waarmee de haven van Antwerpen verder op de wereldkaart gezet wordt. De idee is om daar een 500-tal collega’s van administratieve en technische diensten  te verenigen.  Hierbij wordt er nagedacht over hoe men wil werken in de toekomst, rekening houdend met het tijd- en plaats onafhankelijk werken. Een totaal concept bestaande uit 3 elementen :

  • Verhoogde efficiëntie
  • Focus op resultaat
  • Andere vorm van leadership

Verloop van het implementatietraject

Het project, dat de naam ‘Overstag’ gekregen heeft, is opgestart in 2010 met als bedoeling het af te ronden eind 2016. Bij de uitwerking is er één personeelslid aangewezen die het volledig project stuurt en begeleiding op zich neemt. De uitwerking verloopt gefaseerd. Voor de uitwerking van het concept werd er een externe consultant aangetrokken die deze fase in goed banen heeft geleid. Een eerste luik waarop gewerkt werd, was het informatiebeheer. Er werd gekeken hoe het papier kon verminderd worden. Er werd voorgesteld 2 meter ruimte  te voorzien per personeelslid in de kast. Nu wordt er bijna geen kastruimte meer gebruikt.  In  het tweede luik werd er gestart met werkplekmetingen om te zien hoeveel momenten, tijdsbesteding en welk soort activiteiten er nog op de werkplekken gebeuren. Alle personeelsleden kregen een nummer en gedurende een aantal weken werd er een 6 à 7 tal keer per dag gemeten waar men zich bevond en wat men aan het doen was. Zo is er onder meer vastgesteld dat de werkplekken sterk onderbenut werden.

Dat was een insteek om in het nieuwe gebouw voor activity based office te kiezen en dit ook op directieniveau. Kortom, te kiezen voor minder kantoorruimte dan er personeel is.

Een derde luik is dat digitale. Informatie moet kunnen gedeeld worden. Er moet nagedacht worden over systemen. Bij de start, enkele jaren geleden, werd er met één groot dossier op papier gewerkt dat deeldossiers kende.   Niemand heeft een volledig dossier, enkel degene die het trekt. In een digitale omgeving is dit anders. De informatie mag maar op één plaats bewaard worden en moet maximaal toegankelijk zijn voor wie die nodig heeft. Op die manier wordt er ook nagedacht over vragen zoals ‘Hoe deel je kennis’ en ‘Hoe borg je kennis’. Er werd opgemerkt dat er te weinig kennis in huis was om dit op te vangen, hiervoor zijn er experten in informatiemanagement gerekruteerd. Daarna is er nagedacht over hoe het leadership te herdenken: ‘Hoe kunnen we meer naar sturen op resultaat werken en minder sturen op aanwezigheden.

Tenslotte wordt er ook nagedacht over in welke mate het telewerken kan worden ingevoerd. Het is immers niet meer belangrijk waar en wanneer medewerkers werken.
Bij de start van het project was er niet die breedheid, de scoop is uitgebreider geworden naarmate er werd gewerkt op het project.

Dit zijn de grote lijnen die stap voor stap worden geïmplementeerd in de organisatie. In de praktijk is er gewerkt met een pilootproject. Om de werken op te starten zijn er mensen moeten verhuizen naar een ander gebouw, en van die gelegenheid is er gebruik gemaakt om een pilootproject op te starten.

Pilootproject
Het pilootproject is opgestart met een 200 tal mensen die een sterke begeleiding hebben gekregen rond informatiebeheer: efficiënter en papierarmer werken. Wat er binnen Activity based office bijkomt is  het zitten waar het nodig is.  Er is begeleiding gebeurd in archivering van de informatie op papier. Er is zeker niet gekozen om alles in te scannen. Als een dossier nog voor meer dan 80 % op papier bestaat, wordt het niet gedigitaliseerd. Als een dossier 80% digitaal is en maar 20% op papier, wordt die 20% wél gedigitaliseerd. Er is een hele goede archiefdienst. Nieuwe informatie is voornamelijk digitaal of alleen digitaal.  Er is begeleiding voor meer digitaal te werken. Er zijn opleidingen  en trainingen voorzien, begeleiding op de werkvloer, handleidingen die wegwijs maken in het digitaal werken. In de opstartfase was er veel weerstand en ongeloof dat dit ging lukken omdat er zoveel papier aanwezig is. Er is met doelstellingen gewerkt van niet meer dan 2 m papier per personeelslid. Dit werkt door dat  het een duidelijke doelstelling is.

Na een jaar is er een evaluatie gebeurd. De meerderheid van de medewerkers kwam toe met 2 m papier of minder, maar niet allemaal.  Bij twee diensten is het nog wat lastig omwille van een eigen manier van werken of een hoeveelheid van informatie van andere afdelingen. Algemeen was er een positieve evaluatie van het project.
De verkennersomgeving is ook volledig gereorganiseerd per afdeling en over de afdelingen heen. Waar vroeger alle documenten op persoonlijke schijven stond is er nu op een gedeelde schijf een teamstructuur op basis van processen die toegankelijk zijn voor iedereen die het nodig heeft.
Daarnaast werd een Document Management Systeem geïmplementeerd om toe te laten dat medewerkers over afdelingen heen kunnen werken, evenals met externen.  In het DMS zitten projectsites voor projecten waaraan veel afdelingen moeten samenwerken. De toegang kan beheerd worden door de business unit. Ook een goed versiebeheer is aanwezig en belangrijk.
Binnen het pilootproject is ook het Activity Based Working ingevoerd.  Er zijn geen eigen werkplekken meer, er wordt gewerkt met ‘cleandesk’. De werkplekken zijn open, plaatsen moeten niet gereserveerd worden. Men ziet dat de plaats vrij is en men kan ze ook benutten.  Er zijn verschillende ruimtes voorzien voor verschillende toepassingen of verschillende activiteiten. Samen overleggen gaat in de gesloten werkplekken voor op het geconcentreerd werken. Dit wordt regelmatig geëvalueerd en wordt aangepast waar nodig. Er zijn ook akoestische panelen geïnstalleerd omdat er werd vastgesteld dat er toch soms geluidsoverlast was.

Op vlak van changemanagement zijn er regelmatig informatiemeetings gehouden. Naar gelang er vorderingen waren, zijn er dialogen opgezet. Er is inspraak geweest, geluisterd naar vragen van medewerkers en deze zijn ook meegenomen. Dat garandeerde niet dat iedereen zat te springen. Maar het is zo duidelijk mogelijk uitgelegd. Er komen dan wel zaken naar boven, zoals de radio meenemen, de foto’s en dergelijke meer. Maar na de evaluatie bleek ook dit een genuanceerd positief verhaal. De meerderheid had geen probleem, anderen blijven het moeilijk vinden. Over het algemeen was ook deze ervaring positief bevonden. Misschien is dat wel het moeilijkste, de eigen werkplek afgeven. Vooral bij mensen die al jaren in dienst zijn is die switch niet evident.

Informatiebeheer
Informatiebeheer is een belangrijk punt binnen de organisatie. Naast de verkenner omgeving op de PC is er het  DMS systeem. De echte eyeopener echter is het opzetten van een echte samenwerkingsomgeving onder de vorm van een wiki. Werknemers van verschillende afdelingen kunnen samen content maken, tekst maken, commentaar geven, correcties uitvoeren, het laat toe snel samen te werken. Het geeft openheid en transparantie. Er word een community gevormd rond het onderwerp. De betrokkenheid is veel groter. Waar er voor het DMS een push is, is het voor de wiki anders, het is mond aan mond reclame. Mensen willen delen, kennis delen, en men voelt dat er een dynamiek is.  Dat is niet een apart pilootproject, maar dit is gegroeid uit het pilootproject waar de vraag naar boven kwam van, ‘Hoe kunnen we als kennisorganisatie goed samenwerken en kennis creëren en delen?’. De uitdaging blijft wel de kennis goed gestructureerd te houden. Er is nood aan een informatiemanager en community manager. Samen wordt er in de wiki content gecreëerd. De gevalideerde inhoud wordt dan gebetonneerd in het DMS. Het proces van werken is bijna even belangrijk als de content. Er wordt gezien wie heeft meegewerkt en wanneer.

Leiderschapsontwikkeling
Leiderschapsontwikkeling is een nevenproject en is gestart bij directie en hoogste management via een externe professionele partner . Aan de hand van door het directiecomité opgestelde competenties, is voor het hoogste management een persoonlijke analyse gebeurd. Onder meer na persoonlijkheidsvragenlijsten, 360° feedback en interviews.  Nadien is het resultaat vertrouwelijk en persoonlijk teruggekoppeld naar de betrokken managers. Een globale conclusie is (geanonimiseerd) gericht aan de Directie Comité-leden en de betrokken managers, met een stappenplan ter optimalisatie. Bedoeling is nu om verder uit te rollen naar de lagere kaderniveaus.
Een onderdeel daarvan is resultaatgericht werken in plaats van tijd controlerend werken. Dit is een ommezwaai.
We willen ook een cultuuromslag met mogelijks een kantelen van de organisatie.

Begeleiding naar leidinggevende
We zijn opgestart met alle processen in kaart te brengen. We hebben een externe partner aangetrokken om processen uit te werken en uit te schrijven. De bedoeling is te kijken hoe we zijn gestructureerd.  We kijken of alle risico’s gekend zijn en voldoende gevat is in de structuur. Dat zijn nevenstappen. Dit is vorige maand van start gegaan. Het werken met externe partners maakt het gemakkelijker om de analyse en onderzoeken uit te werken.
Het project wordt geleid door de financiële dienst. De uitdaging zal zijn cross-over en multidisciplinair te werken.

Er zit een grote controle en perfectionistische drang in de cultuur van organisatie. Het trial en error proces is dus moeilijk, maar haalbaar.

Het directiecomité heeft  een ‘go’ gegeven om voor telewerken pilootprojecten op te zetten. Als deze pilootprojecten positief geëvalueerd worden gaan we dit formaliseren. Goede afspraken maken, ook voor de leidinggevende. Maar ook hier niet teveel regeltjes,  er moet wel een kader zijn.

Lessons Learned

In het opzetten van dit project is er informatie gegaard over  best practices. Maar kant en klare informatie is er niet echt. Elke organisatie is anders, en vraagt om een andere structuur of andere werking.

Na het pilootjaar hebben we gezien dat het werkt, afspraken zijn bekrachtigd. Een hele belangrijke conclusie is  dat er in het nieuwe havenhuis meer aandacht moet geschonken worden aan de akoestiek. De mensen moeten geconcentreerd kunnen werken.

Kaai 102, een ander gebouw met meer afdelingen wordt nu uitgerold. Er is nu een roadmap opgemaakt met ervaringen van het vorige pilootproject. De roadmap kunnen we toepassen en evalueren in andere afdelingen. Stap per stap wordt het uitgerold.

Bij Kaai 102 wordt er ook  nieuwe technologie geïntroduceerd. Lync wordt geïmplementeerd om met elkaar in contact te gaan, dus geen aparte telefoon meer. Dit geeft ook de mogelijkheid om telewerken te ondersteunen.

Bij elke nieuwe uitrol wordt er iets nieuw geïmplementeerd. Alles verandert immers snel op vlak van technologie, sinds 2010 zijn er al veel dingen veranderd. De goede dingen worden meegenomen. Er wordt niet ingegaan op elke hype. De resultaten worden doorgegeven aan de personeelsleden, en er wordt gezegd waar het beter kan. Bij elke evaluatie van de pilootprojecten is er een debriefing.