HNTW bij Eneco

• Wat omvat HNTW bij Eneco
• Verloop van het implementatietraject
• Lessons Learned

Leidinggevende aan het woord

• Impact van HNTW op rol als leidinggevende
• Ondersteuning vanuit de organisatie
• Het sturen op resultaten
• Bewaken van de sociale cohesie binnen het team
• Creëren van draagvlak voor de visie

HNTW BIJ ENECO

Tekst op basis van interview met Catherine de Buysere (HR en facility manager).

Wat omvat HNTW bij Eneco?

In 2012 kende Eneco België een felle groei, van net geen 50 werknemers tot iets meer dan 200 werknemers. Die groei in het bedrijf en een nieuw pand waren de eigenlijke aanleiding naar het nieuwe werken.

Duurzaamheid zit in het DNA van Eneco en voor hen kadert HNW hierin.

Binnen Eneco werken veel jongen mensen, de gemiddelde leeftijd is 29 jaar. Het nieuwe werken past perfect bij deze leeftijdscategorie.

Verloop van het implementatietraject

Eneco heeft gekozen voor een heel pragmatische aanpak. De huurovereenkomst om naar een nieuw pand te verhuizen is getekend in mei 2012 en 3 maanden later werd er reeds verhuisd.

Door gebrek aan ervaring in facility management werd er een externe partner gezocht die Eneco kon begeleiden in alle fases (namelijk; Ruimteplanning, het begeleiden van het fysische verhuisproject en het changetraject).  Dit zorgde er voor dat er sneller kon gewerkt worden.

De ruimteplanning naar de  inrichting is top down gebeurd. Er is gekozen om te werken met eilanden, waar afdelingen kunnen samenwerken. De manier van ‘hoe’ samenleven en samenwerken  is gebeurd in samenspraak  met de medewerkers. Deze manier van samenwerken is dan ook de sleutel tot het succes geweest. De medewerkers hebben zelf een gedragscharter opgesteld met behulp van georganiseerde workshops. Vragen zoals:’ Moeten vergaderzalen geboekt worden? Kan men eten aan zijn bureau of moet dit  in de  refter gebeuren?’ zijn samen met de medewerkers  besproken  en in een code of conduct gegoten.

Het nieuwe gebouw was een grote verbetering, waardoor er weinig weerstand was. Er is nu een refter, meer ruimte, en vooral open ruimtes.Bovendien heeft het management ook zelf het goede voorbeeld gegeven. Zo heeft de CEO  ook geen eigen ruimte om te werken, als buy-in helpt dit wel.  Het wordt immers moeilijk wanneer het management niet mee participeert.

Lessons Learned

Een essentieel aandachtspunt is dat er nooit te  veel kan gecommuniceerd worden. De mensen betrekken is wel heel belangrijk.

Het is aan te raden om enkele basisregels op te stellen en tegelijkertijd de medewerkers de vrije keuze te laten om al dan niet op dezelfde plaats te zitten.  In het begin werd er vanuit de top gepusht om alle dagen op een andere plaats te zitten, het had weinig zin om mensen zo ver uit hun comfortzone te duwen. Het is belangrijk om daar wat toleranter in te zijn.

Het persoonlijk maken van de ruimte vinden de medewerkers belangrijk. Eneco heeft geleerd dat een Clean Desk principe dit moeilijk maakt, en heeft besloten om de traphallen en gangen open te stellen voor persoonlijk elementen.

Echter bij de klantendienst, een soort van callcenter, stelt die problematiek zich minder. Deze medewerkers zitten altijd op hetzelfde verdiep, en daarom is er meer mogelijkheid om verder te gaan in personalisering en gerelateerde informatie te tonen..

Er moeten voldoende alternatieven zijn om de activiteiten te doen. Er moet een antwoord zijn voor ‘waar moet ik bellen’, ‘waar kan ik vergaderen’, dan is er minder weerstand. De inrichting van Eneco kan inspireren. Er is voor elke activiteit specifieke ruimte voorzien. Op de benedenverdieping zijn alle vergaderruimtes voor externe bezoekers. Op het eerste verdiep is alles voorzien voor interne meetings. Er zijn focusrooms  voor afzondering, er zijn ook ruimtes die akoestisch beter afgestemd zijn en waar informele meetings kunnen zijn.

‘Het starten met een wit blad maakt het gemakkelijk dan in een kleurboek te beginnen uitvegen en veranderen.’

Leidinggevende aan het woord 

Catherine de Buysere, HR en Facility Manager

Welke impact had HNTW op de rol als leidinggevende?

De rol van de leidinggevende is sowieso veranderd, de leidinggevende is meer gericht naar het resultaat. Het thuiswerken is ondertussen in Eneco ook geïmplementeerd. Met een maximum van 1 dag per week. Sommige leidinggevenden hebben het er wel moeilijk mee. Omdat ze de mensen niet altijd zien en kunnen dan resultaat moeilijk inschatten. De controle willen hebben over de tijdsbesteding van hun mensen blijft er wel inzitten, terwijl het resultaat en output belangrijk is.  Dat is niet gemakkelijk, maar al bij al valt het wel mee.
Aangezien   onze medewerkers hooggeschoold zijn, is het probleem niet zo erg. Autonomie en verantwoordelijkheidszin die van nature uit aanwezig is. De medewerkers kunnen zelf hun taken invullen. De taken zijn heel uiteenlopend, functies zijn anders, de lonen zijn  ook anders, zodat je ook meer autonomie en verantwoordelijkheid kan verwachten. Het één versterkt het andere wel.

We rekruteren op medewerkers met waarden en attitudes die passen binnen de cultuur van het bedrijf. De cultuurfit is belangrijker dan het technische. Op technisch vlak kan er bijgeschoold worden.

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

Er zijn programma’s voor leidinggevende voorzien naar coaching in het algemeen. Voor de andere zaken was er niet echt een nood.

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

• Per jaar wordt er een planningsafspraak gemaakt, er zijn bonus-gelinkte medewerkers en niet-bonus-gelinkte medewerkers. Er worden targets opgezet en KPI’s en  deze worden dan jaarlijks geëvalueerd.
• Elke leidinggevende moet 1 keer per week een one to one meeting hebben met hun teamleden, we vinden dit wel belangrijk om de verbinding met elkaar te behouden.
• Voor sales is het een ander model, daar gaat het meer over sales cijfers.
• Thuiswerken wordt in overleg gedaan met de leidinggevende.
• Overlegmomenten hebben voorrang op het thuiswerken.
• Een dag voor en na het verlof kan er ook niet worden thuisgewerkt. Dit zijn regels die het thuiswerken werkbaar maken.

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

We merken dat de teams in de realiteit samenzitten. Dit gebeurt op een natuurlijke en spontane manier. Teammeetings helpen ook. Teams werken ook heel nauw samen.

Van de 200 medewerkers zijn er 70 medewerkers in het callcenter die out of scope zijn. En dus is het nog een kleine groep.  Er is een feestcomité dat  één vrijdag per maand  een event organiseert. . Er is ook een chill-out ruimte, waar medewerkers elkaar beter kunnen leren kennen. Er is een poolruimte en kickerruimte. Samen zijn en werken is een kernwaarde vanuit Eneco. Het zit in de genen om samen te werken. Het nieuwe werken maakt dat mensen elkaar meer opzoeken.

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Inspraak van medewerkers zorgde voor een  draagvlak. Alle medewerkers zijn gerecruteerd volgens de normen van Eneco. Dus mensen die worden aangeworven zijn al mee in het denken. Onze oudste werknemers zijn 5 jaar in dienst. We zijn een heel jong bedrijf.  We rekruteren naar fit en betrokkenheid. Iedereen is mee met de visie van Eneco. We moeten heel weinig moeite doen om betrokkenheid te creëren want die is er in ieder geval.