HNTW AG Insurance

HNTW AG Insurance

Internationaal
Verzekeringen
2500-4999 werknemers
België

HNTW bij AG Insurance

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW bij AG Insurance

Tekst op basis van interview met Inke Daems (HR manager Business HR & Talent) en Marie Cavalier (Program Manager).

Wat omvat HNTW bij AG Insurance?

AG Insurance voerde in 2012 onderzoek uit naar de tevredenheid van zijn werknemers. Een belangrijke bevinding was het belang dat medewerkers over alle leeftijdsgroepen hechtten aan een betere balans tussen werk en privéleven. Niet onverwacht speelt de verplaatsingstijd van en naar het werk een grote rol. De versterking van de regionale vestigingen in Charleroi en Antwerpen speelde in op die gevoeligheid maar toch neemt het woon-werk verkeer voor twee derde van de medewerkers van AG Insurance nog minstens anderhalf uur per dag in beslag.

Eind 2012 begon AG Insurance met de implementatie van Flexiwork, een programma dat shared workplace en telewerken omvat. De shared workplace staat voor een flexibele indeling van de kantoorruimte zonder ‘vaste werkplek’. Die nieuwe kantoorruimtes zijn ingedeeld in verschillende zones, aangepast aan de aard van het werk. Er zijn zones die interactie toelaten, zones die geconcentreerd werk bevorderen, aparte lokaaltjes voor korte meetings en meer relaxe zones. De zones zijn aangekleed met modern, ergonomisch meubilair en state of the art technologie. Wie ’s ochtends op het werk toekomt, kiest zijn werkplek in functie van zijn individuele dagplanning. Elk team heeft echter wel een ‘ankerzone’, zodat medewerkers van een bepaald departement elkaar gemakkelijk kunnen vinden. De flexibele indeling van de kantoorruimte is erop gericht een nieuwe werkdynamiek en interactie met collega's te bevorderen. Tegelijkertijd stimuleert ze de werknemers om meer autonoom te werken en verantwoordelijkheid voor hun eigen werkorganisatie op te nemen, wat ook bijdraagt tot de werktevredenheid.

Parallel met de shared workplace werd ook telewerken ingevoerd en dit wordt momenteel verder uitgerold. De bedoeling is dat uiteindelijk meer dan 90% van de werknemers (zowel kenniswerkers als operationele bedienden) de mogelijkheid zullen hebben om 1 à 2 dagen per week thuis te werken. Voor de overige 10% van de werknemers is telewerk niet mogelijk omdat hun functie verbonden is aan de werkplaats, bijvoorbeeld voor onthaalfuncties of omdat ze nog in opleiding zijn. Voor de werknemers die gebruik maken van telewerken, wordt een individueel addendum bij het contract gevoegd. De technische investering om telewerken mogelijk te maken is aanzienlijk. Alle medewerkers krijgen een laptop, zowel om flexibel binnen de shared workplace een plek te kunnen vinden als om telewerken mogelijk te maken. Bij elke werknemer wordt thuis een docking station en scherm geïnstalleerd. De aansluiting op het bedrijfsnetwerk verloopt via de eigen internetverbinding waarvoor AG Insurance tussenkomt in de kosten. Telefoneren gebeurt door in te pluggen op de laptop die beschikt over een geïntegreerde telefoonsoftware. Vergaderen met collega’s kan via videoconference op de computer. Papieren dossiers zijn verleden tijd, want gelijktijdig met de invoering van Flexiwork wordt overgeschakeld op digitalisering en paperless werken.

Het verhogen van het welzijn van medewerkers  alsook  het aantrekken en behouden van talentvolle medewerkers waren voor AG Insurance de belangrijkste drivers om Flexiwork te implementeren. Hoewel kostenreductie ook een rol speelde, was dit niet de belangrijkste drijfveer.

Verloop van Implementatietraject

De CEO van AG Insurance, Antonio Cano, nam het initiatief om flexibel werken in te voeren. In 2010 startte het Flexiwork projectteam met een grondige studie omtrent het nieuwe werken en change management. In het kader van deze studie werden ook verschillende bedrijven bezocht die HNW reeds hadden geïmplementeerd. Vervolgens ging een pilootfase van start: in 2011 werd een eerste telewerktest uitgevoerd en in 2012 werden een aantal pilootprojecten gelanceerd. Sinds 2013, wordt het concept van Flexiwork (combinatie van telewerk, shared workplace en papierloos werken) verder uitgerold.

Om het volledige Flexiwork implementatietraject te begeleiden werd een systeem van coaching geïnstalleerd. Een flexicoach (een intern persoon) stond in voor de begeleiding van meerdere teams in parallel, zowel voor als tijdens het implementatietraject. Zo stond 1 coach in om het volledige HR team te ondersteunen waar nodig.

Om managers te ondersteunen tijdens het implementatietraject werden een aantal opleidingen (bv omtrent management by objectives) en workshops georganiseerd. Managers werden tijdens de beginfase samengebracht voor een voorstelling van het project waarbij ze ook de kans kregen om hun bezorgdheden te uiten. Op basis hiervan werden actieplannen ontwikkeld. Er werden ook intervisies georganiseerd tussen leidinggevenden. Daarnaast ontwikkelde de Flexiwork projectgroep een aantal kleine initiatieven, zoals teamgames, om teamprocessen te bevorderen.

Voor, tijdens en na implementatie van Flexiwork werd voldoende gecommuniceerd over het project met alle betrokkenen, alsook de sociale partners. Om de tevredenheid van medewerkers te evalueren werden tijdens en na de implementatie verschillende tevredenheidsbevragingen afgenomen.
 

Lessons Learned

Op basis van het Flexiwork project kunnen volgende ‘geleerde lessen’ geformuleerd worden:

- De nodige communicatie tools en technologie moeten aanwezig zijn. Het op punt stellen van de technologie mag echter niet onderschat worden. Bovendien is het ook niet altijd eenvoudig om met de (nieuwe) tools om te gaan.

- Duidelijke communicatie is essentieel gedurende alle fases: voor, tijdens en na het implementatietraject. Mensen moeten voldoende betrokken worden en inspraak krijgen, om de weerstand tegen verandering te verminderen.

- Onderschat de weerstand niet bij aanvang van het project. Er leven heel wat vragen en bezorgdheden bij werknemers, zoals bijvoorbeeld: wat met de persoonlijke spullen? Waar gaat men mij vinden indien ik geen vast bureau heb? Ga ik nog een plaats vinden indien ik als laatste arriveer op kantoor? Hoe zal ik beoordeeld worden? Etc. Ook leidinggevenden hadden een aantal bezorgdheden, bijvoorbeeld: ik heb geen bureau, dus ook geen status meer? Hoe controleer ik de mensen die ik niet zie? Het is nodig om rekening te houden met deze bezorgdheden en vragen van medewerkers. Hiertoe was de coaching van teams belangrijk.

- Het project kan niet slagen indien er geen openheid is van geest. Zo moeten managers een traditionele houding van controle tegenover hun medewerkers laten varen. Zij moeten letterlijk en figuurlijk afstand nemen en vrijheid geven. De focus ligt nu meer op goede, vastgelegde individuele afspraken met het oog op de te bereiken doelstellingen. De medewerkers krijgen hierbij meer verantwoordelijkheid. Change management is ongetwijfeld een van de belangrijkste aandachtspunten en  HR speelt hierbij een belangrijke rol. De cultuur moet evolueren en dit moet voldoende gestimuleerd worden opdat het project een succes zou worden.

- Flexiwork beïnvloedt de teamcohesie en het teamgevoel op een positieve manier: door de gedeelde werkplekken is er meer contact met verschillende medewerkers, wat een betere dynamiek creëert. Bovendien gaan medewerkers ook bewuster met elkaar om. Zo gaan veel mensen nu ook samen eens iets gaan eten.

- Om de weerstand tegen het concept van gedeelde werkplekken te verminderen moest elke medewerker zijn vast bureau afstaan, ook de managers en leden van het directiecomité. Dit creëerde echter weerstand bij een aantal managers, gezien het verlies van een vaste werkplek minder praktisch was en beschouwd werd als een verlies van status. Om dit op te vangen werd een zone gecreëerd voor het directiecomité (management corner), maar ook deze zone is net op dezelfde manier ingedeeld als de andere werkplekken.

- De koffiecorners moeten aangenaam en groot genoeg zijn, zodat mensen een plaats hebben waar ze elkaar kunnen ontmoeten.

- Het is zeer belangrijk om een duidelijke policy  rond telewerken en het gebruik van de gedeelde werkplekken te bepalen. Hoewel het nieuwe werken gebaseerd is op vertrouwen moeten er ook grenzen gesteld worden. Bij AG Insurance zijn er verschillende criteria waaraan medewerkers moeten voldoen alvorens telewerken mogelijk is. Zo dient de medewerker te beschikken over een contract van onbepaalde duur, moet men minimum een jaar werkervaring hebben en moet men voldoende autonoom zijn. De leidinggevende bepaalt of telewerken al dan niet mogelijk is. Verder zijn er ook algemene regels omtrent de modaliteiten. Bij AG Insurance zijn alle regels die op kantoor gelden ook van toepassing bij het telewerken. Zo wordt verwacht dat men tijdens dezelfde uren werkt als op kantoor. Er zijn vaste uren waarop mensen beschikbaar moeten zijn. Alle regels volgen het gewone arbeidsreglement.  Tot slot staan de business prestaties altijd voorop, indien het nodig is dat men naar kantoor komt moet men ook aanwezig zijn.

 

 

Leidinggevende aan het woord

Interview met Inge De Brabanter, Deputy General Manager Operations Life at AG Insurance.

Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?

Ik ben manager van een operationele dienst en zal vanaf volgende week met mijn teams werken in een shared workplace. Mijn teams zijn nog niet begonnen met telewerken maar dit gaat binnenkort wel van start. Met mijn vorig departement heb ik wel een aantal maanden in shared worklplace gewerkt. De transitie naar een gedeelde werkplek is voor mij toen eigenlijk zeer goed meegevallen. Mogelijk komt dit doordat ik een team had met veel jonge medewerkers en veranderingen dan makkelijker door te voeren zijn.

Het is wel zo dat je als leidinggevende niet meer alles even snel hoort of ziet eens ook met thuiswerk gestart wordt, maar op zich is dat geen probleem gezien er verschillende indicatoren zijn om kwaliteit van het werk op te volgen.
 

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

Er stond een team van flexicoaches klaar om zowel inhoudelijke als praktische ondersteuning te bieden waar nodig. De flexicoaches waren een klankbord voor onze bezorgdheden. Daarnaast hebben we ook gewerkt met ambassadeurs, die telkens informatie vlot konden terugkoppelen naar hun eigen teams. We kregen veel inspraak en verantwoordelijkheid.

Daarnaast werden ook vormingen opgezet rond remote managen (hoe duidelijke afspraken maken en opvolgen). Ik heb dit nog niet gevolgd maar dat staat zeker op de planning gezien we binnenkort van start gaan met telewerken.

Zodra gestart gaan we zelf ook starten met een periodieke intervisie met leidinggevenden, wat ons ook de kans zal bieden om vragen en problemen met elkaar te bespreken.
 

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

Wij hebben nu reeds  kwaliteitscontroles en er zijn verschillende indicatoren om de kwaliteit en kwantiteit van het werk op te volgen. Wanneer klanten niet tevreden zijn, dan merken we dat ook snel. Het opvolgen van de resultaten is dus niet echt moeilijker geworden.

Tijdens de voorbereiding op telewerken geven we ook mee dat de business continuity steeds voorop moet staan. Er moet nog steeds even goed en snel gewerkt worden als voorheen. We gebruiken verschillende tools om dat te meten (SLA’s & KPI’s  worden goed opgevolgd).
 

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

Het behouden van het groepsgevoel is vaak ook een vrees van de teamleden. Gezien wij nog niet met telewerken gestart zijn is dat momenteel nog niet aan de orde. Toch hebben we nu reeds een brainstorm met het team gehouden om dit te bespreken. We willen dit goed voorbereiden en zullen er op toe zien dat er nog voldoende momenten zijn met het team. Zo kan een lunch of drink met het team ervoor zorgen dat er voldoende communicatie blijft. We zijn daar dus nu al waakzaam voor. Daarnaast hebben we minstens 1x per maand een coaching met alle medewerkers: hier kan steeds besproken worden hoe alles loopt, of ze iets missen en of we iets meer kunnen doen. Voor nieuwe medewerkers kan die coaching zelfs veel intensiever zijn dan eenmaal per maand. Twee à driemaal per week  organiseren alle leidinggevenden met hun teams ook een floor meeting om uit te wisselen over belangrijke berichten. Zo spelen we in op snelle en korte communicatie. We verwachten dat wie er niet bij kan de verantwoordelijkheid neemt om de belangrijkste agendapunten op te volgen, om zichzelf goed te blijven informeren en indien nodig om uitleg vraagt bij collega’s.

Met het concept van gedeelde werkplekken hebben we bovendien ook nog steeds ankerzones: mensen van eenzelfde teams kunnen dus samen zitten zodat ze elkaar snel kunnen vinden.
 

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Hierbij is essentieel om zelf het goede voorbeeld te geven: als je wil dat de visie leeft, moet je die ook zelf uitdragen. Daarnaast komt het neer op herhaling, herhaling en herhaling. Een context creëren gaat niet vanzelf, de visie moet regelmatig eens opgerakeld worden. Medewerkers zijn immers druk bezig met hun dagdagelijkse taken, er moeten duidelijke accenten gelegd worden die regelmatig herhaald worden indien een visie moet leven.