HNTW Achmea

HNTW Achmea

Internationaal
Verzekeringen
> 5000 werknemers
Nederland

HNTW bij Achmea

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW bij Achmea

Tekst op basis van interview met Radboud van Hal, CPO/Directeur Inkoop

Wat omvat HNTW bij Achmea?

Achmea is de grootste verzekeringsgroep in Nederland. Sinds de oprichting in 1811 is het bedrijf uitgegroeid tot een organisatie met bijna 17.000 medewerkers. De hoofdvestigingen van Achmea bevinden zich op negen kernlocaties in Nederland: Amsterdam, De Meern, Leiden, Tilburg, Zeist (hoofdkantoor), Amersfoort, Apeldoorn, Zwolle en Leeuwarden.

Eind 2007 wou Achmea afstappen van de tamelijk traditionele manier van werken. Doel van Achmea is de meest vertrouwde verzekeraar zijn waar de beste mensen werken en dit was de kern om een nieuw, modern werkconcept te ontwikkelen. De fusie met Interpolis in 2005, die al sinds 1996 pionier was op vlak van HNW, versnelde de ideeën van het moederbedrijf Achmea om op een andere manier te gaan werken. HNW bij Achmea houdt in dat werknemers het vertrouwen, de vrij­heid en de verantwoordelijk­heid krijgen om hun werk zo in te richten dat het past bij hun persoonlijke wensen. Primaire doelstelling is de klantwaarde verhogen door het vergroten van de flexibiliteit van organisatie en medewerkers. Daarnaast zijn ook het verghogen van de medewerkerswaarde (tevredenheid door vitaliteit en werk-privé balans) en het realiseren van de organisatie ambities op het gebied van duurzaamheid drivers voor HNW bij Achmea.

Twee belangrijke uitgangspunten van HNW bij Achmea zijn plaats- en tijdonafhankelijk werken en het ontmoeten. Medewerkers kunnen op kantoor, thuis of onderweg werken. De kantoren zijn meer een ontmoetingsplek geworden waar medewerkers fysiek samenkomen om kennis te delen en samen te werken en zijn dan ook ingericht om verbinding tussen medewerkers te stimuleren. Gerelateerd aan de functie van de medeweker heeft men wel of geen vaste werkplek. Wanneer iemand geen vaste werkplek heeft dan kan hij of zij gebruik maken van alle mogelijke ruimtes.

Het wederzijds vertrouwen  tussen werkgever en werknemer is een belangrijk aspect binnen HNW bij Achmea en wordt als basis gezien voor een volwassen arbeidsrelatie en voor een open en innovatieve bedrijfscultuur.

Verloop van Implementatietraject

HNW werd op een integrale manier aangepakt door P&O (mentale omgeving), IT (virtuele omgeving) en Facility (fysieke omgeving).  Elk van deze afdelingen heeft initiatieven ontwikkeld voor de concrete doorontwikkeling van HNW.  P&O heeft interventies opgezet die voornamelijk gericht zijn op het trainen en ontwikkelen van medewerkers en leidinggevenden, maar ook op story telling en cultuurinterventies bijvoorbeeld in de vorm van grootschalige managementbijeenkomsten. Facilities heeft voornamelijk interventies ontwikkeld om de cultuurverandering in de fysieke omgeving te ondersteunen. Het kantoor-en werkplekinrichting stimuleert interactie en een flexibele en activiteit-gebaseerde manier van werken. Daarnaast is de keuze voor kleur- en materiaalgebruik voor heel Achmea uniform en herkenbaar. De IT afdeling ondersteunt het plaats- en tijdonafhankelijk werken met de nodige communicatie en vergadermiddelen.

In een eerste fase werd gekozen voor een centrale programma aanpak en sturing, wat op korte termijn resulteerde in een groot aantal bouwstenen en interventies om HNW te implementeren. Tijdens deze integrale en centrale programmasturing hebben de verschillende afdelingen (P&0, IT en Facility) hun interventies in samenhang met elkaar en vanuit één centrale visie ontworpen. Deze centrale aanpak was echter minder geschikt om HNW uit te rollen binnen de gehele organisatie. Op dit moment ligt het uitrollen van HNW niet meer in handen van het programmateam maar wel bij de bedrijfsonderdelen zelf (decentraal). Dit vermindert de complexiteit in besturing en leidt tot eigenaarschap. De lijnorganisatie is verantwoordelijk voor de invoering en het realiseren van de doelstellingen van HNW. Op die manier wordt HNW bij Achmea organisch ontwikkeld, waarbij de verschillende bouwstenen en interventies naar wens van elk bedrijfsonderdeel worden gerealiseerd.

 

Lessons Learned

  • Zorg voor commitment op het hoogste organisatieniveau. Hetzelfde geldt voor medezeggenschap en betrokkenheid.
  • Een integrale aanpak (HR, IT, FM) is belangrijk. Beperk HNW niet tot werkplekinrichting, het gaat vooral om een mentale verandering bij medewerkers en managers.
  • Vertrouwen is cruciaal
  • De ontwikkeling en implementatie van een andere manier van werken en cultuur die past bij de organisatie vraagt tijd.

 

Leidinggevende aan het woord

Interview met Radboud van Hal, CPO/Directeur Inkoop

Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?

Het was nodig om afstand te nemen van statussymbolen, zoals een eigen kamer en om medewerkers sterk op performance te sturen. Dat is best wel lastig. Verder komt er toch ook druk uit het sociale netwerk. Wanneer ik bijvoorbeeld thuis werk en de auto staat voor de deur dan vragen de buren of ik wel aan het werk ben. De sociale druk is niet te onderschatten.

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

Er werd veel gecommuniceerd over de strategie van Achmea en over het belang van het vertrouwen als een totaalconcept. Het zelf afrekenen in de kantine zonder tussenkomst van een kassierster is bijvoorbeeld een uiting van dit vertrouwen. We konden ervaren hoe het was en geleidelijk wennen aan de nieuwe manier van werken. Er is ook een groot gelijkheidsdenken, zelfs de directeur heeft geen eigen kantoor meer, wat de betrokkenheid en engagement op het hoogste organisatieniveau weerspiegelt.

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

Alle leidinggevenden worden getraind op het maken van SMART afspraken: leidinggevenden worden hierover bewust gemaakt en het systeem wordt goed gebruikt.  We werken ook met lean principes. Het maakt geen verschil uit of iemand thuis slecht presteert of op kantoor slecht presteert, de performance wordt evenzeer opgevolgd. Als leidinggevende moeten we discussies over performance voeren in plaats van discussies over aanwezigheid.

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

Verbinden is belangrijk: ieder team heeft dan ook een vaste vergaderdag. De werkplek is ook meer een ontmoetingsplek geworden, men ziet nog steeds collega’s wanneer men op de werkplek komt. Het wordt aangemoedigd om toch 3 dagen per week op kantoor te zijn. Conference calls met video worden ook sterk gebruikt om op afstand met elkaar te overleggen.

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Iedere manager heeft hierbij een eigen aanpak. Ik vind het belangrijk om veel en consistent met de strategie bezig te zijn. Ik laat mijn managers vaak de visie omschrijven. Ik vraag hen daar dan een presentatie over te geven en dit verder te vertalen naar hun teams toe. De strategie wordt doorvertaald naar jaarplannen en individuele doelstellingen. Die cascade van communiceren en teruggeven is belangrijk.