HNTW Wijs
HNTW Wijs
HNTW bij Wijs
Leidinggevende aan het woord
- Impact van HNTW op rol als leidinggevende
- Het sturen op resultaten
- Bewaken van de sociale cohesie binnen het team
HNTW bij Wijs
Deze tekst is op basis van een interview met Bart De Waele, Managing Partner Wijs
Wat omvat HNTW bij Wijs
Wijs is een digitaal agency en startte als kleine KMO in 2006 onder de naam Netlash. Netlash was hoofdzakelijk webbouwer. In 2010 kwam er een kantelmoment toen het bSeen bedrijf werd overgenomen en deel werd van het huidige Wijs. Hierdoor groeide het bedrijf naar 50 personeelsleden. In deze periode 2010 is Netlash naar een andere locatie gegaan en kocht een pand aan in Voorhavenlaan 31 – Gent. Tegelijkertijd is Netlash ook op zoek gegaan naar een partner om verder te groeien en uit te bouwen, zo werden ze opgenomen in de Cronos groep in 2013.
In plaats van de verschillende disciplines in silo’ s bij elkaar te plaatsen, koos Wijs voor het werken met multidisciplinaire teams, die bestaan uit verschillende disciplines. Elk team met een maximum van 12 personeelsleden, heeft strategen, designers, developers, sales, project manager en account manager. Dit maakt de communicatie onderling gemakkelijker. De verticale communicatie tussen deze disciplines is niet altijd gemakkelijk, meer een uitdaging dan de horizontale communicatie.
De teams hebben hun eigen eilanden waarin ze samen kunnen werken. Elk team heeft ook zijn eigen klantenportefeuille, eigen P&L en zijn eigenlijk minibedrijfjes.
Het nieuwe teamwerken is vooral georganiseerd rond:
- Multidisciplinaire teams die samenzitten op eilandjes. Deze teams werken resultaatsgericht en beheren hun eigen klantenportefeuille met eigen P&L.
- Een open, transparante cultuur.
- Activity based workplace.
Verloop van het implementatietraject
In de context van veranderingen en nieuwe mogelijkheden binnen Wijs, werd de organisatiestructuur geëvalueerd. Het implementatietraject werd ervaren als een natuurlijk en organisch proces dat nog steeds evolueert en wordt bijgestuurd.
Bedrijfsfilosofie:
Bij de evaluatie van Netlash en Wijs, merkte men dat de werknemers gemiddeld een 3 tal jaar voor het bedrijf werkten en dat de gemiddelde leeftijd 28,7 jaar is. Het valt op dat het zelfsturende, multidisciplinaire teams zijn die samenwerken en hun eigen klantenportefeuille beheren met eigen P&L.
80 % van het personeel dat vertrok werd zelfstandig en sommigen werden concurrenten. Dit vroeg naar andere oplossingen. Hierbij ontstond het idee om de werknemers die het bedrijf wensten te verlaten te ondersteunen in hun zelfstandige activiteit onder de vorm van een programma dat de naam ABC kreeg. Dit paste ook in de filosofie van Heaven Can Wait, een netwerkorganisatie van startende bedrijven in complementaire services binnen de Cronos groep.
Het ABC programma:
Dit ABC programma verloopt als volgt:
- Mensen die met een idee zitten om een zelfstandige activiteit uit te bouwen komen in een A fase, ze worden geholpen met het opstellen van een business plan en pitches. Indien het idee en de planning succesvol geëvalueerd wordt, kan overgestapt worden naar fase B.
- In de B fase krijgen ze 2 dagen per week om verder te werken op hun idee gedurende 3 tot 6 maand. Na succesvolle evaluatie gaan ze naar fase C.
- Tijdens Fase C wordt er over gegaan naar een spin off.
Dit ABC programma maakt dat er een heel ondernemende geest ontstaat in het bedrijf. Het biedt de ruimte aan medewerkers die zelfstandig willen worden om vernieuwend uit de hoek te komen, alsook om aanvullende services aan te bieden.
De ondernemende sfeer binnen het bedrijf heeft als gevolg dat medewerkers het bedrijf ook snel verlaten om iets nieuw te starten. Hierdoor moet Wijs constant op zoek naar talentvolle medewerkers die snel opgeleid moeten worden.
Infrastructuur:
De infrastructuur en inrichting van het gebouw is ingericht naar een Activity based Workspace. Er zijn 4 grote zones: 1) de team zone waar medewerkers in stilte kunnen samenwerken, 2)de informele meeting ruimtes waar ze kunnen praten met elkaar, 3)de formele meeting ruimtes (vergaderzalen) en 4) de cockpits waar medewerkers in stilte en geconcentreerd kunnen werken. Medewerkers kiezen de werkplek uit in functie van het werk dat ze moeten doen.
De werkplekken zijn ingericht naar analogie van een kleine stad. Er werden lanen, pleinen en kleine steegjes gecreëerd, opdat mensen elkaar zouden ontmoeten op een informele manier. De chance encounters worden op die manier gestimuleerd.
We zijn er vanuit gegaan dat dingen die gemakkelijk zijn, zoals formele meetings, dat die vanzelf gebeuren. De dingen die moeilijk zijn zoals informele meetings en die wel cruciaal zijn, dat je de omgeving daar naar moet maken. ‘Eerst wordt de ruimte gevormd daarna vormt de ruimte ons’.
Rekrutering:
De vertaling van de bedrijfsfilosofie naar personeel en rekrutering is heel transparant en wordt ook gepubliceerd op blogs. Sollicitanten zijn dus in principe al op de hoogte van onze bedrijfsfilosofie. Wanneer mensen de ruimte binnenkomen, merken ze dat het heel open en transparant is.
Thuiswerken:
Gezien de multidisciplinariteit van de werking is het werken van thuis uit moeilijk. Wanneer teams goed kunnen samenwerken is van thuis uit werken wel mogelijk, maar het wordt niet gestimuleerd.
In dit kader zijn we onze functies en hiërarchie aan het veranderen naar rollen, en wordt er meer gewerkt naar output, resultaat gericht werken.
Dit is een beetje naar analogie van netwerk denken. Netwerk denken is beter. We werken met verschillende nodes = mensen. Er worden rollen opgenomen door verschillende mensen. Ze kiezen daar zelf voor. In die zin er een flexibiliteit die toelaat dat medewerkers al eens een periode minder werken, minder verantwoordelijkheid nemen. Als er iemand wegvalt kan dit beter opgevangen worden. En ook de lonen zijn hierin een flexibel inzet middel.
Alles is stap per stap gebeurd, het is iets dat in constante evolutie is en organisch groeit.
Ons loonbeleid is ook veranderd. Er is een vast deel gebaseerd op expertise en een variabel deel op basis van de verantwoordelijkheid. Zodat mensen flexibel kunnen werken. Als ze een tijdje minder willen werken, of als ze verantwoordelijkheid nemen en zien dat het toch niet was wat ze dachten dan kunnen ze dat ook veranderen.
Dit wordt besproken binnen het managementteam en het project management team. En binnen een ESF stuurgroep, we zijn begonnen met een stuurgroep samen te stellen. Hier komen we regelmatig samen 1 à 2 keer per maand om dit te bespreken.
Eind 2012 hebben we de stuurgroep in het leven geroepen, daar we vakbondsverkiezingen gingen hebben. We waren er wel al mee bezig. Dit is een proactief gebeuren. Die stuurgroep vervult nu al de rol van ondernemingsraad. Dat we niet de mensen met de foute motivatie hierin krijgen.
Lessons Learned
Constante evaluatie en bijsturing en constant veranderen is een noodzaak. Opnieuw they love change and they hate change, maar ze haten stilstaan nog veel meer. Dus als we te lang stilstaan voel je de onrust groeien. Er is een noodzaak van constante verandering. Ons bedrijf staat ook niet stil.
Personeelsleden reageren binnen dit werken zowel op een positieve als negatieve manier. De mensen die hier zitten willen altijd alles veranderen. En aan de andere kant is verandering moeilijk. Soms vragen ze verantwoordelijkheid en soms verbranden ze zich daar op.
De kantoorruimte is heel open en creatief ingericht. Maar het is geen living. Er moet hier gewerkt worden. Dat is een fout die soms gemaakt wordt. De creatieve ruimte die wordt ingericht als een living. Het is hier een werkplaats!
Leidinggevende aan het woord:
Bart De Waele, Managing Partner Wijs.
Impact van HNTW op rol als leidinggevende
Ikzelf ben niet meer betrokken bij klanten en projecten. In het begin was ik daar ook bij betrokken maar nu moet ik meer delegeren. We hebben een managing directeur aangeworven die mijn rol overneemt. Mijn rol als CEO is inspireren en visie geven. Verder wordt er op microniveau leiding gegeven.
Het sturen op resultaten
Het output werken is gebaseerd op Agile development. Het team krijgt product ownership met specifieke KPI’s. De gerealiseerde klantenwaarde kan op die manier goed opgevolgd worden.
Bewaken van de sociale cohesie binnen het team
Teams organiseren zelf elke maand verschillende events: zo zijn er wekelijkse yoga lessen, vrijdag gaan ze soms samen op café, regelmatige team lunches, …Eén keer per jaar wordt ook een “hackathon” georganiseerd:
Hackathons binnen het bedrijf:
Tijdens een hackathon werken medewerkers waaraan ze willen en met wie ze willen. Dit event start op woensdagavond en stopt op vrijdag avond. De bedoeling is dat medewerkers iets creëren wat bijdraagt aan het bedrijf. Op vrijdag moeten ze dan hun uitgewerkte idee presenteren..
Hier komen steeds allerlei lessen uit. De medewerkers leren zelf heel veel bij en leren ook verschillende rollen en functies kennen. Op die manier worden de kloven tussen teams gedicht. Stimuleert ook zelfsturing bij personeel.
We kijken heel erg naar bedrijven zoals Spotify, GitHub en Valve om van te leren in leiding geven.
Het beleid heeft ook als gevolg dat er uitvallers zijn. Dit zijn vooral de uitvoerders die wegvallen die het zelfsturen niet direct aankunnen. Personeel is heel streng voor elkaar, door de afhankelijkheid van elkaar. Diversiteit aanhouden is ook een uitdaging binnen de teams op die manier, omdat ze snel naar gelijken gaan