HNTW Van Gansenwinkel

HNTW Van Gansenwinkel

Internationaal
Logistieke dienstverlening
> 5000 werknemers
België
Van Gansewinkel

HNTW bij Van Gansewinkel

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW bij Van Gansewinkel

Tekst op basis van inteview met Jelle De Coene, HR Business Partner.

Wat omvat HNTW bij Van Gansewinkel

Het bedrijf is van oorsprong een familiebedrijf. Het decentrale karakter van het bedrijf met zijn verschillende locaties, leidde tot eigen verantwoordelijkheid per locatie, zelfsturende teams met eigen P&L (Profit and Loss).  Het is organisch gegroeid, de filosofie van het bedrijf is de mensen zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te geven omdat het ook het meest rendabel gaat zijn. De sitemanager krijgt eigen verantwoordelijkheid over eigen P&L, bijgevolg gaat de sitemanager beter werken naar resultaten. Betrokkenheid van het personeel is ook de visie van de bedrijfsleider.

Het thuiswerken is niet altijd haalbaar, chauffeurs zeker niet, ook bij siteverantwoordelijken is het niet echt mogelijk. Vanaf een bepaalde niveau is het mogelijk, voor kaderleden kan het wel, dan wordt er wel thuis gewerkt, de infrastructuur wordt dan voorzien. Waar het kan voorziet Van Gansewinkel het wel, maar het kan niet voor alle functies.

Vanuit thuis uit kan er worden ingebeld via OWA ofwel via VPN worden er rechten toegekend, en kunnen medewerkers het internet raadplegen. De communicatie gebeurt via conference calls, via telefoon, waar iedereen inbelt. Skype gebeurd ook, maar dat is uitzonderlijk.

Verloop van het implementatietraject

De aard van het bedrijf en organisatiestructuur is een natuurlijk proces geweest is. De visie van de bedrijfsleiders vormde de aanzet voor het nieuwe werken.

Lessons Learned

Er wordt de mogelijkheid geboden om thuis te werken, maar we merken wel dat veel mensen het niet doen. Ze komen toch naar kantoor. Eventueel na de uren wordt er toch thuisgewerkt. Bij de technisch storingen gaan ze naar andere locaties, of worden ze naar huis gestuurd. Soms gebeurd het dat er tijdens een bepaalde ziekteperiode thuis wordt gewerkt, als mensen daarom vragen.

De manier waarop we werken vraagt een andere manier van opvolging, het is een andere manier van leidinggeven. Als je leiding geeft aan zelfsturende teams is het minder direct leidinggeven, maar meer op basis van vertrouwen. Soms wordt het vertrouwen al eens geschaad. Vertegenwoordigers zitten op de baan en worden wel gevraagd om 1 dag per week op het kantoor te komen. Je moet erop vertrouwen dat er discipline aan de dag wordt gelegd. Als dat niet lukt is dat dan zeer uitzonderlijk.

Iedere chauffeur krijgt zijn ronde, belt de collega’s op om elkaar te helpen, indien ze vroeger gedaan hebben. Op die manier zijn ze zelfsturend. De moeilijkheden daar is dat het vaak dezelfde medewerkers zijn, dat is niet positief ten opzichte van de anderen.  Er moet variatie zijn in de helpers en zij die bellen. Dit wordt besproken op chauffeursmeeting en rondetafelgesprekken. De medewerkers worden er op aangesproken, omdat er een gezonde balans zou zijn. Meer verantwoordelijkheid en meer vrijheid, dus moet er op vertrouwd kunnen worden. Soms is er eens geïsoleerd geval van misbruik, dan wordt er wel ingegrepen. Maar Van Gansewinkel geeft de mensen altijd vrijheid en verantwoordelijkheid om beter te presteren.

Leidinggevende aan het woord:

Jelle De Coene, HR Business Partner

Impact van HNTW op rol als leidinggevende

Aangezien het altijd zo is geweest is de rol niet echt veranderd. Leidinggevende moeten er zelf in gecoached worden. Er worden wel trainingen gegeven.  Samen met een opleidingsinstantie hebben we dit op maat gemaakt. Dit gaat over eerste lijn leidinggeven. Belangrijk is hierin groepsdynamiek en hoe ga je hierin corrigerend werken. Dit wordt regelmatig georganiseerd, minstens 1 per jaar.

Een goede evaluatiecyclus is ook belangrijk, met duidelijke neerslag.  Op die manier weten mensen duidelijk hoe ze worden geapprecieerd en waar het kan bijgestuurd worden. Daar is de laatste jaren extra focus opgelegd. Vroeger was het ook enkel naar bedienden en arbeiders. Nu worden leidinggevenden op zich ook geëvalueerd. Hoe ben ik bezig? Per individu worden er doelstellingen omschreven, tussentijdse evaluaties worden vooral nog georganiseerd bij de bedienden. Als er tijdens juni/jul  lagere scores zijn wordt het frequenter gedaan, dan kan dat al na drie maanden zijn. We hebben een scoresysteem van ABCDE waar E de beste score is. Er wordt geopteerd voor tussentijdse evaluaties bij lager scorende. Bij bediendes is het goed geformaliseerd. Bij arbeiders zijn tussentijdse gesprekken informeel. Voor de arbeiders is het moeilijker omdat ze altijd op de baan zijn en we hebben hier productiecijfers om te controleren.

Ondersteuning vanuit de organisatie

Elke leidinggevende wordt aangespoord om positieve en negatieve feedback aan medewerkers te geven. Er wordt vrij snel negatieve feedback in onze cultuur gegeven, dus moet er ook positieve feedback zijn. Dit komt ook aan bod in rondetafelgesprekken, of bij tevredenheidsenquête/onderzoek. Op basis daarvan zetten we acties op. We roepen verschillende afdelingen samen om dit te bespreken. Dat is iets dat we nu formaliseren. Ronde tafels kunnen nu spontaan gevormd worden per locaties. Met een 8 tal mensen, hier komt een verslag uit waar dan zaken worden gemeld die moeten bijgestuurd worden. Dat komt betrokkenheid ten goede, en op die manier krijgen we ook goede ideeën. We proberen dit echt geformaliseerd krijgen en uit te breiden.

Er zijn ook nog andere acties die we hebben ondernomen. Dat is vb. ‘on the road’ en ‘shadow procedure’ een soort van snuffelstage, waar andere medewerkers eens in andere afdelingen kunnen meedraaien. Concreet is het zo dat de plantmanagers van sales verplicht mee gaan met de chauffeurs om het veld te leren kennen. Er zijn ook ‘shadow procedure’, sales team gaat eens bij een operationeel team zitten. Vorig jaar is dit ingevoerd. Het komt ook in de objectieven voor.  Een beetje het google systeem om de creativiteit te stimuleren. Zo krijgen  mensen ook inzicht in dagdagelijkse problemen van andere afdelingen. Planners werken nauw samen met sales. Er is soms ook wel wat spanning, en dan komt er meer begrip.  Er wordt ook verslag gemaakt, zodat er meer inzicht komt waar andere mensen mee aanraking komen.

Er is ook voorzien om overleg te doen tussen de afdelingen, cross functioneel overleg. Het is niet enkel met de leidinggevende maar ook met mensen van de vloer. Op die manier proberen we ook de samenwerking te bevorderen. Dit idee is ontstaan naar aanleiding van een rondetafelgesprek.

Het sturen op resultaten

Dit gaat vooral via jaarlijkse evaluaties en tussentijdse evaluaties. De rondetafelgesprekken maken daar ook deel van. Iedere medewerker krijgt zijn objectieven en ze kunnen ook objectieven voorstellen. De leidinggevende heeft finale verantwoordelijkheid.

Bewaken van de sociale cohesie binnen het team

Er zijn de rondetafelgesprekken. De ‘on the road’ en ‘shadow procedures’ werken ook in op de sociale cohesie. Per vestiging hebben we eindejaarsfeest, personeelsfeest op groepsniveau. We bieden ook in Evergem een kleine budget voor happy hour momenten die medewerkers zelf kunnen organiseren. Happy hour is 4 à 5 keer per jaar. De medewerkers organiseren, het bedrijf voorziet het budget. Binnen de afdeling is er ook teambuildingsevent, dit is één maal per jaar.

Creëren van draagvlak voor de visie

Het is natuurlijk proces. Bij de introductie wordt de visie toegelicht bij nieuwe werknemers, ze worden er ook op beoordeeld.  Medewerkers worden heel fel betrokken bij de organisatie. De cijfers worden toegelicht, het is een open en transparante cultuur, op verschillende niveaus.

Bij het moederbedrijf in Eindhoven is het een heen-en weer beweging, zolang de resultaten goed zijn loopt het goed. Zo niet wordt er vanuit het moederbedrijf meer gestuurd, er worden dan meer rapporten gevraagd.  Dus dat is afhankelijk van hoe de resultaten zijn.