HNTW SWIFT

HNTW SWIFT

Internationaal
Telecommunicatie
1000-2499 werknemers
België

HNTW bij SWIFT

Leidinggevenden aan het woord

 

HNTW bij SWIFT

Tekst op basis van interview met Florence Biaume, campus 2.1 programmamanager
 

Wat omvat HNTW bij SWIFT?

Onder de naam ‘Campus 2.1’ heeft Swift een volledig veranderingstraject naar Het Nieuwe Werken doorgevoerd. Het project vertrok oorspronkelijk vanuit de infrastructuur. De CEO van SWIFT wou afstappen van de silomentaliteit die in de gebouwen heerste. De hoofdzetel van SWIFT in Terhulpen had toen 3 gebouwen, op korte afstand van elkaar. Doel van het campus 2.1 project was om alles samen te brengen in één gebouw en minder vaste werkplekken te hebben. Niet alleen het doorbreken van de silo’s was echter een beweegreden om flexibel werken te introduceren, ook de vraag naar een betere werk-privé balans van medewerkers en het aantrekken en behouden van talentvolle medewerkers waren drijfveren om met Het Nieuwe Werken van start te gaan.

Momenteel heeft SWIFT nog 2 gebouwen in plaats van 3 en zijn alle werkplekken gedeeld. Er zijn 8 bureaus voorzien per 10 medewerkers. Het werkplekdelen houdt in dat medewerkers een werkplek kiezen in functie van de activiteit. Zo zijn er ruimtes voor levendig overleg en samenwerking of voor rustig individueel werk. Teams bevinden zich wel in eenzelfde ankerzone, zodat men makkelijk de mensen waarmee men nauw samenwerkt kan vinden. De werkvloer is opgedeeld in een samenwerkingszone (60% van de werkvloer: projecttafels, werktafels, niches, meeting rooms, lounge) en een individuele werkzone/fluisterzone (40% van de werkvloer: bureau ruimtes, bibliotheek). Daarnaast is er ook een ruimte waar mensen kunnen werken, eten, relaxeren of elkaar kunnen ontmoeten. Gezien de werkplekken gedeeld zijn, geldt er een ‘clean desk policy’ en kunnen geen persoonlijke spullen achtergelaten worden op de bureaus. Om persoonlijke spullen op te bergen kunnen medewerkers gebruik maken van een locker met beveiligde toegang aan de hand van een badge en krijgen ze één meter kastruimte om documenten te klasseren die vaak gebruikt worden.

Naast het werkplekdelen is het bij SWIFT ook mogelijk om flexibel te werken in plaats en tijd. Zo kunnen alle medewerkers, op vrijwillige basis, twee dagen per week thuis te werken, behalve medewerkers waardoor het omwille van de functie niet mogelijk is (bv receptionisten). Dit betreft maar 2% van de functies in België. Om het werken op afstand mogelijk te maken, heeft SWIFT alle medewerkers uitgerust met de nodige technologie. Elke medewerker heeft een laptop en een headset. Er wordt ook gebruik gemaakt van VOIP telefonie en WebEx, om iedereen toe te laten zowel van thuis als op kantoor deel te nemen aan een videoconferentie. Documenten in netwerklocaties werden ook voor iedereen toegankelijk gemaakt. Naast het voorzien van de nodige technologie, biedt SWIFT aan de mensen die thuis werken ook een vergoeding voor de internetkosten. Medewerkers krijgen ook flexibiliteit wat betreft de werkuren, zolang hun wekelijkse aantal uren gepresteerd worden. Zo is er de mogelijkheid om te werken vanaf 7u ’s morgens tot 19 uur ’s avonds. Dit systeem laat toe om maximum 9 uren per dag te werken en dan ook een halve dag vrij te nemen.

Al snel werd voor SWIFT duidelijk dat het introduceren van flexibel werken veel meer omvat dan enkel een focus op facility en dat een holistische aanpak noodzakelijk was om te evolueren naar het nieuwe werken. SWIFT heeft bij het veranderingstraject naar het nieuwe werken dan ook ingezet op het creëren van een cultuur waarbij empowerment van medewerkers en samenwerking centraal staat. Empowerment vraagt om het geven van vrijheid aan medewerkers om resultaten te behalen. Het bevorderen van samenwerking houdt in dat alle informatie snel toegankelijk is voor iedereen binnen de organisatie. Hiertoe werden de nodige tools ter beschikking gesteld, zoals toegang tot het internet, document sharing, virtuele meeting/videoconference toegankelijk tot iedereen, interactieve chatter ... Op die manier wordt netwerken op het werk gestimuleerd.

                      

Verloop van Implementatietraject

Het project ‘campus 2.1’ ging van start in 2011. Een projectteam, bestaande uit iemand van HR, IT en facility werkte voltijds met elkaar samen om het programma uit te rollen. De leden van dit projectteam konden elk terugkoppelen naar het eigen departement om zaken af te toetsen. Verschillende teams namen deel aan een pilootfase die duurde tot april 2012. Gedurende de pilootfase experimenteerden de werknemers met de nieuwe werkomgeving: telewerken, flexibele uren, het gebruik van de nieuwe werkplekken, de ‘clean desk policy’, het gebruik van mobiele technologie, etc. werden uitgetest.

Binnen het veranderingstraject, waren een aantal bouwstenen van belang:

1. Guiding principles

Bij het begin van het implementatietraject werd een duidelijke visie uitgewerkt en op papier gezet als ‘guiding principles’. Dit liet toe te begrijpen welke richting SWIFT wou uitgaan en waarom. Deze guiding principles werden naar alle medewerkers toe gecommuniceerd als hetgeen de directie in de organisatie wou implementeren. Via verschillende informatiesessies werden de guiding principles nader toegelicht. Medewerkers kregen via workshops de kans om te participeren en mee te denken over hoe het traject vorm moest krijgen.

2. Participatie

Participatie werd als belangrijk onderdeel van een succesvol veranderingstraject beschouwd en werd op verschillende manieren gestimuleerd:

  • Bij elk departement werd een ambassadeur aangeduid, die een rechtstreekse link had met de vloer. Op die manier kan ingespeeld worden op mogelijke problemen.
  • Aan de hand van ‘Life@Swift’ sessies werden medewerkers bevraagd over wat zij zelf liefst gerealiseerd wilden zien wat betreft flexibiliteit.
  • Voor de pilootfase een expositie gehouden waar men bijvoorbeeld toelichting kreeg over de concrete plannen van het project, kon kennismaken met nieuwe tools of kon deelnemen aan workshops.
  • Via surveys werd ook feedback gevraagd over (de impact van) de nieuwe concepten en op basis daarvan werden aanpassingen doorgevoerd.
  • Er werden lunchsessies georganiseerd, waarbij bijvoorbeeld managers uit het pilootproject hun ervaringen konden delen met managers die met hun teams net in het systeem van flexibel werken stapten.
  • De guiding principles en alle andere informatie (leesteksten, beeldmateriaal, data van lezingen door externe sprekers) omtrent het project werden op het intranet van Swift gezet. Er werd ook een interactieve chatter geïntegreerd.
     

2. Role modelling: Interne conferenties & pilot

SWIFT nodigde een aantal externe sprekers uit (Microsoft & FOD Sociale Zekerheid) die hun veranderingstraject kwamen toelichten en die ter inspiratie konden dienen voor het eigen traject. Bovendien werd in de pilootfase het volledige concept uitgetest en werd hierover steeds feedback gevraagd aan de medewerkers. Het pilootproject vormde dan ook een ‘show case’ die het enthousiasme bij andere teams kon aanwakkeren. De eigen topmanagers van SWIFT gaven ook het goede voorbeeld door hun individuele bureau op te geven.
 

3. Training en workshops

Gedurende het implementatietraject lag een sterke focus op change management. Training en workshops werden georganiseerd over het gebruik van de nieuwe tools en technologie, de nieuwe werkplekken en er werd veel informatie gegeven over alle nieuwe HR-regels. Bovendien ging HR bij elk team afzonderlijk langs om hen te ondersteunen bij de beslissing van hoe flexibel werken op de werkvloer geïmplementeerd zou worden. Binnen elk team werd op die manier een platform voor dialoog gecreëerd en konden belemmeringen voor flexibel werken geïdentificeerd en aangepakt worden. De visie en het beleid werd bij elk departement afgetoetst. Eerst naar de top en dan team per team om de toepassingsregels over flexibel werken voor dat departement te bepalen.
 

Lessons Learned

Op basis van het programma ‘campus 2.1’ kunnen volgende inzichten en geleerde lessen geformuleerd worden:

  • Het is belangrijk om van bij het begin een duidelijke visie te hebben over waar men als organisatie naartoe wil. De visie dient gedragen te worden door medewerkers en dit kan bereikt worden door naar hen te luisteren en hen bij het volledige proces te betrekken. De constante communicatie en het principe van role modelling zijn hierbij cruciaal.
  • Technologie is key. De investering in technologie is aanzienlijk maar noodzakelijk. Laat je hierdoor niet afschrikken. Het is een veel grotere investering om een kantoor volledig in te richten en uit te rusten met telefonie, vaste computers en bureaus per persoon. Deze nieuwe, flexibele manier van werken laat toe dat veel aangepast kan worden zonder dat de investering verloren gaat.
  • Coach the change: wees aanwezig voor de teams, zorg ervoor dat zij ergens terecht kunnen met hun vragen en bedenkingen.
  • Be ready to adapt: zorg dat jij en je medewerkers klaar zijn om zich aan te passen en te veranderen.
  • De mensen die betrokken waren bij het pilootproject waren allemaal voorstanders. Achteraf gezien was het ook goed geweest om van bij het begin een aantal tegenstanders in het pilootproject te betrekken.

 

 

Leidinggevende aan het woord

Interview met Yvan Baes (head of enterprise application solutions) en Karel De Kneef (head of customer support services).

 

Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?

Yvan: In principe is er niet zo veel veranderd met de invoering van HNW. Mijn mensen werkten voorheen reeds zeer mobiel. Er was sowieso al een zekere afstand tussen teams gezien de geografische verspreiding.  Voor de managers van de teams zelf was dat wel veel moeilijker, zij stonden veel dichter bij de mensen. HNW vraagt toch een andere mentaliteit om mobiel te gaan werken. Het vraagt ook een aanpassing om te kunnen werken met de tools, om bijvoorbeeld conference calls te doen.

Karel: Met het werkplekdelen heb je geen vast bureau meer en dat verandert eigenlijk wel vrij veel. Je verliest er enigszins wat efficiëntie mee. De deur van mijn bureau stond vroeger altijd open, medewerkers komen dan snel eens langs om hun vragen te stellen. Ik merk dat mijn medewerkers het in een open office toch moeilijker hebben om mij aan te spreken.  De voeling met mijn medewerkers is daardoor iets moeilijker, maar om dit op te vangen houden we bijvoorbeeld 1x per maand een ontbijt-meeting. Anderzijds, is er een positieve impact op networking en communicatie tussen de medewerkers, problemen worden vaak sneller opgelost omdat men elkaar nu veel sneller gaat aanspreken op de werkvloer. Ik ben nu zelf bijvoorbeeld veel meer gewoon van mobiel te zijn en neem minder snel de telefoon, je komt op de werkvloer altijd wel mensen tegen. Je zou kunnen zeggen dat onze gebouwen veel levendiger geworden zijn. Iedereen is dan ook wel positief omdat er meer contact is met mensen.

Yvan: Technologie is vaak nog één van de grote pijnpunten: teams moeten bijvoorbeeld nog groeien in het houden van virtuele meetings, daar is nog ruimte voor verbetering. Het gebruisgemak om met technologie om te gaan is zeer belangrijk, maar daar zijn we al sterk in geëvolueerd. Meer en meer mensen gebruiken de tools en technologie. Hiertoe is het toch belangrijk dat er een duidelijke beschrijving is, zodat de drempel laag is om met de technologie om te gaan.

Karel: Het gebruiksgemak om met technologie om te gaan is inderdaad zeer belangrijk. Wanneer iemand tijdens een virtuele meeting iets op een bord tekent, moet dit bijvoorbeeld ook gevolgd kunnen worden door de mensen die de meeting op afstand bijwonen, men moet hiervoor kunnen werken met een portable camera. De efficiëntie van meetings is er inderdaad al sterk op vooruit gegaan, technologie staat meer op punt en mensen kunnen de technologie beter gebruiken. Wij hadden vroeger echter al virtuele meetings, iedereen had een laptop, dus het was geen zo’n grote aanpassing.

 

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

 

Yvan: Wij werden betrokken in het pilootproject en kregen op die manier de kans om het volledige traject mee vorm te geven. Er werd geluisterd naar onze feedback en we kregen de mogelijkheid om aanpassingen door te voeren.

Karel: Vanuit de organisatie werden er ook verschillende initiatieven opgezet om leidinggevenden te ondersteunen (intervisies, coaching, bevragingen, …).

 

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

Yvan: Het sturen op resultaten was voorheen eigenlijk al zo. We hanteren een vrij gestructureerde manier van werken: er zijn duidelijke doelstellingen en duidelijke KPI’s en die zijn goed op te volgen.

Karel: in mijn teams wordt er elke dag  een (elektronische) whiteboard meeting gehouden, iedere dag wordt er dus met elkaar afgestemd en wordt zichtbaar gemaakt wat reeds gerealiseerd werd. Het resultaatgericht werken gaat ook om vertrouwen. Eigenlijk is er bijna niets van regels nodig, indien de juiste dingen gedaan worden. Er kunnen wel regels opgesteld worden maar deze moeten ook opnieuw in vraag gesteld kunnen worden wanneer het niet werkt. Vaak moeten managers echter wel nog overtuigd worden om de controle los te laten. Er is vaak nog een vertrouwensprobleem wat dan uitgepraat moet worden. Zo waren er in het begin grote discussies over het beschikbaar zijn maar die zijn er nu niet meer. Indien er een vertrouwensprobleem is binnen een team, wordt dat met het nieuwe werken uitvergroot. Het is echter belangrijk om flexibiliteit te tonen en goede afspraken te maken, elk team functioneert anders.

Yvan: De meeste mensen werken af en toe eens thuis, een minderheid werkt 2 dagen per week thuis. Het flexibel werken had voor ons eigenlijk geen impact op de manier waarop we de prestatie van onze mensen kunnen inschatten. Er waren geen specifieke issues of misbruik, behalve misschien bij mensen waarbij er op voorhand al problemen waren en die zich op kantoor ook al wegstaken.

 

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

 

Yvan: We houden 1 x per maand departementale meetings. We moeten wel iets meer doen om het samenhorigheidsgevoel te bewaken. Zo is het zeker belangrijk om af en toe eens een informele babbel te doen met de medewerkers. Mijn managers houden regelmatig ook een één-op-één gesprek met hun medewerkers, en dit is goed om de voeling met het team te houden.

Karel: Wij organiseren ontbijt meetings en ik zoek zelf ook actief mensen op om een informele babbel te doen of om bepaalde zaken te bespreken. Ik merk trouwens dat mijn teams ook wel gaan samenzitten wanneer ze op kantoor zijn. Er zijn tafels die de medewerkers mogen boeken maar meestal gaan ze ongeveer op dezelfde plaats zitten. We gebruiken ook een elektronische ‘wall of fame’, dit is een soort chatter voor de eigen interne groep waar we allerlei fait divers op plaatsen.

 

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Yvan: Je moet als leidinggevende een voorstander zijn van de visie en missie van de organisatie en je moet dit uitstralen naar de medewerkers toe. Leading by example is belangrijk: je adopteert als leidinggevende zelf de tools en blijft proberen, je past zelf de flexibiliteit toe. Leidinggevenden zijn belangrijke rolmodellen naar teams toe. Zo hebben bij ons ook managers en zelfs de CEO hun bureau opgegeven. Daarnaast is het van belang om problemen aan te pakken met een positieve spin.

Karel: Ik had eens een situatie waarbij één van mijn teams, die de overstap naar flexibel werken nog niet had gemaakt, een meeting room tekort had. Ik stelde toen voor om mijn bureau te nemen en dat vonden ze eerst toch wat raar. Maar zo’n dingen zijn dus een eerste signaal, op die manier wordt flexibel werken gestimuleerd en geef je als leidinggevende het voorbeeld. Verder moet de focus van het project liggen op alle aspecten, een volledige cultuurverandering. Mensen moeten de voordelen van de veranderingen inzien. Daarom vind ik Campus 2.1 niet zo’n ideale naam, omdat het misschien eerder doet denken aan een facilities project.