HNTW bij Stad Gent

• Wat omvat HNTW bij Stad Gent
• Verloop van het implementatietraject
• Lessons Learned

Leidinggevende aan het woord

• Impact van HNTW op rol als leidinggevende
• Ondersteuning vanuit de organisatie
• Het sturen op resultaten
• Bewaken van de sociale cohesie binnen het team
• Creëren van draagvlak voor de visie

HNTW bij Stad Gent

Wat omvat HNTW bij Stad Gent?

Om in te spelen op evoluties inzake arbeid, zet Stad Gent sinds 2011 in op een Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO). IAO is een organisatiemodel waarin – naast het optimaliseren van de dienstverlening – expliciet aandacht besteed wordt aan het verbeteren van de arbeidsomgeving. De arbeidsomgeving omvat zowel de fysieke omgeving als de cultuur en interpersoonlijke relaties. IAO spitst zich toe op het creëren van betrokkenheid en motivatie bij medewerkers. Het model van Karasek vormt de basis van Innovatieve Arbeidsorganisaties, en beschrijft hoe de balans tussen taakeisen (job demand) en regelmogelijkheid (job control) in relatie met de ontwikkelmogelijkheden van het individu/het team een bepalende rol speelt in kwaliteit van de arbeid. De taakeisen beschrijven de mate waarin een job meer complexiteit inhoudt (diversiteit van taken geënt op de vaardigheden). De regelmogelijkheden beschrijven de mate waarin de werknemer de mogelijkheid heeft om zelf of in team keuzes te maken en beslissingen te nemen. Een slechte verhouding leidt tot stresserende jobs, een goede verhouding daarentegen leidt tot uitdagende, actieve jobs.

Samengevat, investeerde Stad Gent in een innovatieve arbeidsorganisatie om:

1. De kwaliteit van de dienstverlening te verhogen door te investeren in de arbeidsomgeving via het ontwikkelen van actieve jobs en het vergroten van de regelmogelijkheden van de teams en individuele medewerkers, met oog voor het evenwicht tussen werk en privé
2. De focus op het realiseren van vooropgestelde resultaten te versterken door efficiënt en plaatsonafhankelijk de juiste dingen goed te doen, in functie van de realisatie van de huisvestingsstrategie.

Bij stad Gent heeft men eerst ingezet op een innovatieve arbeidsorganisatie alvorens anders te gaan werken (HNW). Op termijn beoogt men binnen Stad Gent het tijds- en plaatsonafhankelijk werken voor alle medewerkers mogelijk te maken. Momenteel wordt telewerken en afstandswerken reeds gefaciliteerd. Er zijn hiervoor verschillende locaties in gebruik genomen. In verschillende projecten wordt de opstap gemaakt naar een dynamisch werkplekconcept (werkplekdelen). Dit houdt in dat er werkplekken gecreëerd worden in functie van de activiteiten (cockpits, stille ruimtes, overlegruimtes, ontmoetingsruimtes, …). Plaatsonafhankelijk werken wordt momenteel sneller opgepikt dan tijdsonafhankelijk werken. Toch kunnen teams ook op maat afspraken maken rond het werken op verschillende tijdstippen of experimenteren om de klassieke arbeidspatronen te doorbreken.

Verloop van Implementatietraject

In 2011 werd een Lerend Netwerk ontwikkeld om de principes van IAO ingang te doen vinden binnen Stad Gent. Het netwerk was er op gericht bedrijfsentiteiten op een zeer complete en concrete wijze inzicht te geven in de principes van IAO om deze vervolgens ook concreet te leren toepassen en implementeren in de eigen praktijk. De keuze om te werken met een Lerend Netwerk is ingegeven vanuit het idee dat een Innovatieve Arbeidsorganisatie vertrekt vanuit specifieke principes die zowel van onderuit (binnen de deelnemende diensten) als stadsbreed ingang moeten vinden. Hierop volgend werden een aantal dieptetrajecten opgezet waarbij de principes van IAO werden uitgetest binnen een aantal diensten van Stad Gent. Een voorbeeld hiervan is het EcoWerkHuis:

Sinds 2013, wordt het concept van flexwerken uitgetest in drie pilootprojecten. Aan de hand van proefprojecten in kleine eenheden wordt geëxperimenteerd met het werkplekdelen en afstandswerken. Bij elk pilootproject worden de volgende stappen doorlopen:

1. Bepalen van overkoepelende visie/strategie.
2. Opzetten van een projectstructuur
3. Meting van de bezetting
4. Behoefteanalyse
5. Profileren van de gebruikers
6. Bepalen van een duidelijke timing voor het proefproject
7. Ontwikkelen van een concept
8. Uitwerken van het macroplan: het macroplan geeft weer hoe de werkvloer ingericht zal worden en welke werkruimtes voorzien worden (interactiezones, individuele werkzones, …).
9. Opstarten van de taskforce en ambassadors  groep. De taskforce (= interne projectleider, coach behaviour, administratie, lokale ICT en FM) staat in voor de praktische organisatie, voorbereiding en begeleiding van het verhuisproject. De ambassadeurs (= coach behaviour, interne projectleider, 1 vertegenwoordiger van elk team) staan in voor het creëren van een draagvlak binnen de betrokken teams.

Bij het begin van het implementatietraject werd ook een arbeidsreglement rond HNW opgesteld. Hoewel het HNW gaat om vertrouwen en verantwoordelijkheid en niet om regels, werd een afsprakenkader door medewerkers gevraagd.
 

Lessons Learned

Lessons learned via het Lerend netwerk:

• Het proces- en klantgericht denken als belangrijk (nieuw) inzicht.
• Belang van het hebben van een visie, missie en strategie maar vooral deze kunnen vertalen naar teamdoelstellingen.
• Het is belangrijk om IAO hogerop in de organisatie te verankeren, zodat de lokale initiatieven versterkt kunnen worden binnen de organisatie.

Lessons learned wat betreft resultaatgericht werken:

• Resultaatgericht werken is voor velen nog een groot vraagteken
• Resultaatgericht werken is een verhaal van grenzen afbakenen waarbinnen meer autonomie wordt toegelaten.
• Het is een verhaal van grenzen en afspraken blijven opvolgen en bijsturen, zowel verengen als verbreden. Voldoende wendbaarheid is noodzakelijk.
• Resultaatgericht werken gaat om het vertalen van de strategie en kerntaken naar teamdoelstellingen en –resultaten.
• Het is belangrijk om mensen te confronteren met praktische problemen en hen te betrekken bij het komen tot een oplossing in plaats van zelf operationele brandjes te blussen.
• Resultaatgericht werken is een kwestie van niet terugvallen in oude gewoonten.
• Dezelfde vormen van flexibel werken zijn niet voor iedereen mogelijk (verschillen naargelang type van functie), maar er kan wel gekeken worden wat mogelijk is voor de verschillende types van functies.

Lessons Learned wat betreft het flexwerken:

• Er zijn goede afspraken nodig. De policy rond “clean desk” moet duidelijk zijn en goed opgevolgd worden.
• Investeer in een interactiezone waar mensen elkaar (informeel) kunnen ontmoeten. De informele ruimtes, zoals een koffiehoek, moeten aangenaam ingekleed worden, zo niet worden deze niet gebruikt.

Leidinggevende aan het woord

Interview met Adelbrect Haenebalcke, directeur organisatieontwikkeling
 

Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?

Met de invoering van HNW is er wat betreft de manier van werken niet zo veel veranderd in mijn team, gezien er voorheen reeds sterk projectmatig gewerkt werd. Mijn teamleden zijn vaak op verplaatsing en krijgen ook regelgevend vermogen om doelstellingen te behalen. Het resultaatgericht werken was er dus al en vormde daarom geen grote aanpassing voor mijn team. Andere leidinggevenden binnen Stad Gent, bijvoorbeeld in administratieve teams, hadden echter wel meer vragen over bijvoorbeeld het sturen op resultaten en stelden ook expliciet de vraag naar handvatten.

Het plannen wordt wel veel belangrijker binnen HNW. Voorheen stemden wij met ons team af tijdens een maandelijks teamoverleg dat 3 tot 4u duurde, maar nu doen we dit elke maandagmiddag gedurende 1u. Zelf bekijk ik nu ook veel meer elke vrijdag de concrete werkplanning van de volgende week, in functie van de optimalisatie van de efficiënte indeling van taken en plaatsen waar ik mijn opdrachten zal realiseren.

Ik ben me ook bewuster geworden van mijn rol naar het team toe: niet alleen de te behalen resultaten zijn belangrijk maar ook de sociale cohesie binnen het team moet bewaakt worden. Op een gegeven moment waren er een aantal issues qua aanwezigheid en voelde ik mij eerder een ‘digitale chef’. Om dit op te vangen werden toen afspraken gemaakt in het team rond beschikbaarheid. Ik vind het belangrijk om als leidinggevende beschikbaar te zijn en geen digitale chef te worden.

Ik merk ook dat de communicatie binnen het team veel intensiever geworden is, want dit speelt een rol in het creëren van vertrouwen, verantwoording, en verbinding. Sommige signalen vang je als leidinggevende ook minder snel op en hier moet aandacht aan besteed worden. Ik vraag aan mijn teamleden om de teamcoaches op de hoogte te brengen wanneer bepaalde problemen zich voordoen of wanneer men belangrijke signalen heeft opgevangen. Het geven van vertrouwen aan elkaar wordt hierbij gestimuleerd.  Op het coördinatorenoverleg wordt ook telkens afgestemd met alle teamcoaches of er zich belangrijke gedragsveranderingen hebben voorgedaan.

HNW creëerde alvast een dynamiek die veel uitdagender is en die onze type arbeid beter ondersteunt. De invoering van HNW is absoluut een verbetering ten aanzien van “het oude werken”.
 

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

Er werden heel wat initiatieven opgezet om leidinggevenden te ondersteunen, zoals: intervisies, experimenten, congressen, informatiesessies, beschikbaar stellen van vakliteratuur, organiseren van boterhamsessies, discussiefora…

Ervaringsuitwisseling en voldoende dialoog zijn voornamelijk van belang. Tijdens de proefprojecten werden ook veel evaluaties gehouden op niveau van leidinggevenden en medewerkers, om tijdig te kunnen bijsturen waar nodig.
 

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

Er worden duidelijke afspraken omtrent bereikbaarheid en beschikbaarheid gemaakt. Zo werken we bijvoorbeeld met open agenda’s waarin aangegeven wordt waar en aan welke taken gewerkt wordt.  Mijn teamleden moeten ook verantwoording kunnen afleggen voor de resultaten en samen met de teamcoaches wordt een werkplanning (gelinkt aan de projectdoelstellingen en de geïnvesteerde mandagen) opgemaakt en opgevolgd.

Ik besteed ook aandacht aan de voortgang van projecten en pols heel frequent of het allemaal wel nog lukt, zowel op team- als individueel niveau. Eén maal per maand tijdens het teamoverleg rapporteert elk teamlid ook kort wat de relevante voortgang is in diens projecten en wat hiertoe moet gekend zijn bij de teamleden.
 

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

Ik maak samen met de teamleden afspraken rond de sociale cohesie. Het is belangrijk om voldoende momenten te voorzien waarbij iedereen fysiek aanwezig is. Wij hebben snel een wekelijkste teammeeting ingelast, één maal per maand samenkomen is zeker niet voldoende. Zo komt mijn team telkens samen op maandagnamiddag, dan is er steeds 1u teamoverleg en nadien blijft iedereen ook in dezelfde ruimte zitten. We gaan vaak ook samen iets eten of drinken. Waar dit voorheen vaak spontaan (last minute) beslist werd, worden deze momenten nu ook expliciet ingepland (bv. teamlunch elke donderdagmiddag voor een schoolvakantie). Alle teamleden zijn dan ook aanwezig en koesteren deze momenten.

Verder wordt ook uitdrukkelijk voor samenwerking gezorgd door projecten in tandem uit te voeren, samen te werken aan kleine experimenten, enz.
 

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Het moet vooral zichtbaar worden dat HNW rendeert en dat het niet enkel ingevoerd wordt omwille van een kostenreductie maar dat het een meerwaarde vormt voor de medewerkers en leidinggevenden. De algemene visie moet uitgedragen en waargemaakt worden. Hierbij is de storytelling capaciteit belangrijk.