HNTW Sociale Dienst OCMW Leuven

HNTW Sociale Dienst OCMW Leuven

Nationaal
Overheid
1000-2499 werknemers
België

HNTW Sociale Dienst OCMW Leuven

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW Sociale Dienst OCMW Leuven

Tekst op basis van interview met Koen Dresselaers, directeur Sociale Dienst.

Wat omvat HNTW bij Sociale Dienst OCMW Leuven?

De sociale dienst kiest ervoor om in navolging van hun nieuwe visie het HNW in te voeren omdat de organisatie, gekend als een vrij bureaucratisch instituut, voor heel wat uitdagingen staat. In besparingstijden is de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een sociale dienst groot. De hamvraag is dan ook: Hoe kan je als sociale dienst aantonen dat je een effectieve & efficiënte dienstverlening aanbiedt die de mensen bereikt die moeten bereikt worden?  Zo is het ondermeer een uitdaging om van een aanbodsgerichte naar een vraaggestuurde werkomgeving te evolueren waarin medewerkers het organisatiebelang in plaats van het eigenbelang voorop plaatsen. Het is eveneens een uitdaging om maatschappelijk assistenten te hebben die kenniswerkers zijn die zichzelf constant bijscholen en informeren. Kortom, in plaats van een hiërarchische, controlerende organisatie te zijn ligt de focus op het ontwikkelen van een zelfsturende organisatie waarin mensen verantwoordelijkheid dragen.

De nieuwe visie van de sociale dienst bestaat eruit een klantvriendelijke, laagdrempelige en geïntegreerde hulpverlening aan te bieden. HNW wordt ingezet als middel om hieraan tegemoet te komen.

De visie van de Sociale dienst is te proberen van een klantvriendelijke, laagdrempelige en geïntegreerde hulpverlening aan te bieden.

De klant wordt niet langer gezien als een nummer. In plaats van te focussen op het aanbod van het OCMW, staat de vraag van de klant centraal. Een laagdrempelige hulpverlening houdt in dat er naar de klanten thuis of in de buurt wordt gegaan.  Geïntegreerde hulpverlening biedt een antwoord op mensen die van het kastje naar de muur worden gestuurd. De doelstelling is om met zo weinig mogelijk stappen de mensen met verschillende vragen (schulden, huisvesting, tewerkstelling, etc.) concreet verder te helpen.

De sociale dienst heeft zich gebaseerd op het kader van Bricks, Bytes and Behavior en stelt enkele principes van HNW centraal om hun visie waar te maken.

Er wordt gestuurd op resultaat in plaats van op aanwezigheid. Er wordt niet meer met de tikklok  gewerkt. Er wordt gestuurd op vertrouwen in plaats van op controle. Hoe iemand moet werken wordt niet meer gezegd. De sociale dienst vindt het belangrijk dat medewerkers hun job goed en graag doen en verantwoordelijkheid in de organisatie dragen voor wat ze doen.

Het organisatiebelang primeert boven eigenbelang. Belangrijke vragen die hierbij gesteld worden zijn: Wat is onze bestaansreden als ‘ambtenaren’, in de letterlijke zin van het woord ‘mensen die ervoor zorgen dat mensen op gelijke manier behandeld worden’ ? Wat brengt het op voor de cliënt? Hoe kunnen we efficiënter en effectiever werken naar de cliënt toe?’

Bovendien is het ook belangrijk om geen éénheidsworst te creëren. In plaats van ‘one size fits all’ naar ‘one size fits me’. Voor elke medewerker is het belangrijk een goede work-life balance te hebben.

Er werd de keuze gemaakt om een nieuw volledig zelfsturend gebouw met aandacht voor het tijds-en plaatsonafhankelijk en flexplekken te creëren. Zo is er een onthaalbalie, wordt er gebruikgemaakt van 1 badge voor het ganse gebouw, zijn er landschapsbureau’s, aanlandplekken, zetels, etc. De communicatietool Lync en telewerken wordt uitgetest en goedgekeurd. Telewerken wordt gezien als een middel om de vrijheid te geven aan mensen om hun werk te doen op een manier waar zij zich het best bij voelen.

Verloop van implementatietraject

De directeur van de Sociale dienst heeft samen met geïnteresseerde medewerkers 2 keer good practices bezocht in Eindhoven.

De aanleiding om HNW verder vorm te geven vormde de zoektocht naar een ideale locatie om de dienstverlening dichter bij de klant te brengen. Door het gebouw samen met de architecten vorm te geven werd een antwoord gezocht op de vraag ‘Hoe willen we werken?’. Op die manier werd de theorie van Bytes, Bricks and Behavior in realiteit omgezet. De Sociale dienst heeft de keuze gemaakt om zich hierbij te laten begeleiden door externe professionals van Buroconcept.  Ook de stem van de medewerkers, hun wensen, werden hierin gehoord tijdens 3 workshops. De meest opvallende resultaten waren: graag minder geluidsoverlast door telefoons, liever wat meer controle over eigen werktijd, etc.

De teams die tewerkgesteld zijn binnen het ‘nieuwe gebouw’ vormen eigenlijk het pilootproject voor de andere teams die nog in andere gebouwen aanwezig zijn.

De teams van het pilootproject volgden workshops begeleid door Flanders DC en ook het werkplekspel werd gespeeld. Uiteraard vormde dit het gespreksonderwerp bij uitstek waarover er regelmatig in overleg werd gegaan. Tijdens de verdere invoering van de principes van HNW werden externe professionals van SD Worx als begeleiding ingezet. Medewerkers kwamen tijdens deze workshops zelf tot het besef en de oplossing dat het noodzakelijk is met multidisciplinaire teams te werken.

Binnen dit pilootproject wordt ook sinds februari 2014 geëxperimenteerd met telewerken. De regel is als volgt: max. 1 dag voor een halftijdse medewerker, 2 dagen voor een voltijdse medewerker en 1,5 dagen voor een medewerker die 80%werkt. Een transparante verantwoording hieromtrent staat  voorop in die zin dat dit best op voorhand wordt aangekondigd. Dit hoeft niet elke week dezelfde dagen te zijn. De medewerkers worden uitgerust met een laptop en voorzien  zelf een breedbandverbinding. Normaliter zijn medewerkers, net zoals op bureau beschikbaar tussen  9u en 12u en 14u en 16u. Het is bijvoorbeeld niet de bedoeling op vrijdag op weekend te vertrekken omdat je de afgelopen dagen veel uren hebt gewerkt. De teamcoördinatoren, directeur en medewerkers vinden dat er nog een betere afstemming dient te gebeuren omtrent de beschikbaarheid & bereikbaarheid van medewerkers in lijn met de vraag ‘ Wat verwacht de klant van ons?’ Ook een betere afstemming tussen de teams die werken volgens HNW en de ondersteunende diensten is wenselijk.

De teams die momenteel in het pilootproject werken zijn vrij positief. Mensen uit andere teams zijn wisselend positief en negatief over het pilootproject. Dit valt deels te verklaren door de vastgeroeste cultuur van een typisch bureaucratische organisatie die niet op sneltempo mee evolueert.

Lessons Learned

Het is noodzakelijk allereerst een sterke visie uit te bouwen, HNW is een middel om die visie te bereiken. HNW is geen doel op zich. Deze visie is ook noodzakelijk om een nieuw gebouw uit te tekenen, anders heb je wel flexplekken, maar werk je niet volgens HNW.

Het is noodzakelijk om als ‘aansteker’ van HNW, in deze case als directeur, sterk in HNW te geloven, anders moet je er niet aan beginnen! Deze persoon moet zich voor de volle 200% inzetten! Wees ervan overtuigd dat het nuttig is dat de overheid zich moet verantwoorden voor wat ze aan het doen is. Je hebt 100 redenen om er niet aan te beginnen, maar wees overtuigd van jezelf!

In plaats van ‘eerst zien en dan geloven’, ‘eerst geloven en dan zien’. Durf in HNW te geloven, durf springen! Zorg ervoor dat je de principes die je verkondigt zelf uitvoert. Jij bent het voorbeeld!

Zorg ervoor dat je ruimte en draagvlak krijgt binnen je directiecomité om HNW te implementeren. Geef niet op, soms moet je jaren geduld hebben! De aanhouder wint! Positieve energie en bekrachtiging werkt! Hou je bezig met de dingen die lukken in plaats van de dingen die mislukken op vlak van HNW! Ondersteun de zaken die maximaal lukken. Benader medewerkers op een positieve manier als ze iets niet zien zitten!

Het is opportuun na meerdere jaren een nieuwe directeur aan te stellen die met dezelfde kracht weer een nieuwe vibe creëert.

Niks is wat het lijkt’. Je kan enorm veel tijd steken in het wegwerken van weerstanden, maar het is noodzakelijk om effectief actie te ondernemen. Je vertrekt vanuit de positie: no talk- no action, dan evolueer je naar talk- no action. Verder evolueer je naar talk-action en verder naar no talk-action. Wees je bewust van deze 4 fasen. De sociale dienst bevindt zich momenteel in ‘talk-action’, waarin het noodzakelijk is om in gesprek te blijven en tegelijk al doende te leren. Volgende stap is om te stoppen met praten en ‘gewoon te doen wat we moeten doen’. Dus heb geen schrik van die weerstand, want die zal er altijd zijn. Het is vaak verwonderlijk hoe medewerkers die er eerst volledig tegen waren achteraf heel tevreden zijn met de nieuwe aanpak.

Wees je ervan bewust dat bepaalde zaken in een overheid net veel sneller kunnen geregeld worden dan bij andere organisaties, hoewel je dat misschien niet op voorhand verwacht.

Onderschat de weerstand niet bij de medewerkers die al 20 jaar in dezelfde organisatie werken. Bovendien zijn hun cliënten dat ook al lang gewoon. In het begin zullen de cliënten ook niet tevreden zijn, wees je daar bewust van! Het is belangrijk de cliënten niet te onderschatten, dit zijn niet allemaal hulpeloze mensen die niet met sociale media of telefonie kunnen werken.

Er kan ook weerstand komen bijvoorbeeld van de personeelsdienst die het telewerken moeilijk in een juridisch kader kan plaatsen.

Maak een communicatieplan op. Communiceer voldoende welke stappen je zet. Bedenk goed de manier waarop je communiceert. Wanneer je start met HNW moet je nadenken over de consequenties ervan en constant in dialoog gaan. Communiceren is noodzakelijk, anders krijg je weerstand.

Het is opportuun HNW te starten in een operationele dienst in plaats van in een ondersteunende dienst. Dit maakt het gemakkelijker om te promoten, namelijk in het belang van uw dienstverlening.

Het werken met een pilootproject heeft voor- en nadelen. Teams die onderdeel uitmaken van het pilootproject kunnen medewerkers van andere teams warm maken op een overtuigende manier omdat ze het zelf ervaren. Dit werkt beter dan wanneer leidinggevenden dit vertellen. Een nadeel van het werken met het pilootproject is dat het niveau van denken inzake HNW tussen de teams nog veel groter wordt dan voorheen.

Start in je pilootproject met de medewerkers die er goesting in hebben, de early adopters, de rest volgt wel.

Onderschat het probleem van kennismanagement in deze sector niet. Hoe krijg je cliënten met zo weinig mogelijk stappen bij de informatie die correct & actueel is? Hoe kunnen we onze medewerkers die vaak ook het bos door de bomen niet meer zien, daarop vormen?

Zoek een evenwicht in de mate van vrijheid die je geeft in hoe en wat medewerkers ondernemen zodat het niet uit de hand loopt. Het is bijvoorbeeld niet aan te raden dat  medewerkers op maandag en dinsdag veel werken zodat ze vrijdag kunnen vrijaf nemen.

Handel niet te snel en abrupt. Wees geen olifant in een porseleinwinkel! Creëer niet de indruk dat jij als persoon het HNW zal implementeren. Wees bereid te luisteren naar medewerkers. Medewerkers voelen direct aan als je hen au sérieux neemt. Praat, discussieer met je medewerkers, maar op een bepaald moment moet je ook kunnen beslissingen nemen en actie ondernemen. Dat is ook je rol als leidinggevende.

Het is pretentieus om te denken dat medewerkers de visie van HNW zullen overnemen omdat jij het als leidinggevende gezegd hebt. Je zal moeten zoeken, aanvoelen als leidinggevende wanneer je de ruimte krijgt om een aantal zaken te doen. Respecteer elke medewerker in zijn individueel leerproces .Forceer niks in deze sector, leg medewerkers geen zaken op!

Onderschat de rol van je leidinggevenden niet! Het is de taak van de leidinggevenden om de verantwoordelijkheid van zaken zo dicht mogelijk bij mensen te leggen! Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende dat de medewerkers met plezier, engagement en motivatie blijven werken. En dat is en blijft een pijnpunt!

Zorg dat je leidinggevenden aanwerft die geen andere mensen nodig hebben om zich goed te voelen in hun job. Op zich is het een eenzame job als je het goed wilt doen.

Het is een uitdaging om je teamcoördinatoren, met een verschillende leidinggevende stijl, op dezelfde lijn te krijgen in HNW. Zorg ervoor dat je teamcoördinatoren elkaar respecteren in hun leidinggevende stijl, maar wel dezelfde krijtlijnen uittekenen voor hun teamleden.

Hou er ook rekening met dat je teamcoördinatoren op vlak van beloningssysteem ook voldoening krijgen. Zorg ervoor dat je personeelsbeleid niet haaks staat op HNW, bijvoorbeeld het werken met ‘vastbenoemden’.

Bricks, Bytes and behavior. Zorg ervoor dat je technologie afgestemd is op HNW. Aangezien er een vrij bureaucratische cultuur leeft, waarin het gevoerde personeelsbeleid het principe ‘eenheidsworst’ hanteert is het geen gemakkelijke opgave om de mindset van mensen te veranderen. De cultuur waarin je zit en de cultuur waar je naartoe wilt doorkruisen elkaar voortdurend! Mensen proberen met middelen en instrumenten (aangeleerde hulpeloosheid ‘zeg me wat ik moet doen’, hun comfortzone) van het verleden de toekomst op te lossen. Behavior veranderen en medewerkers laten samenwerken is niet eenvoudig!

Als leidinggevende is het belangrijk het volgende uit te stralen: ‘minder regels, meer ethiek’. Een opleiding ‘morele oordeelsvorming’ is aan te raden.  In plaats van te zeggen als leidinggevende en medewerker:  ‘de richtlijnen zijn, de wet zegt, het team zegt…’ is het belangrijker je ervan bewust te zijn dat je zelf je eigen werkinstrument bent. Je eigen geloof en overtuiging staat voorop. Ben je een hulpverlener of trek je je het niet meer aan dat mensen in de kou blijven staan? Belangrijk is erover na te denken, argumenten zelf te formuleren, en met de rechten en beginselen aan de slag te gaan!

Beschouw HNW niet als de oplossing voor problemen in uw organisatie. HNW is bescheiden, doch kan door simpele beslissingen navenante gevolgen creëren.

Hou in de gaten of HNW

  • een persoonlijke vooruitgang is voor mensen
  • of je aan de cultuur van de organisatie werkt, een cultuur waar mensen met elkaar in debat, gesprek gaan, conflicten worden uitgesproken

Wees je ervan bewust dat je door HNW de cultuur van je organisatie niet direct verandert. Maar het is wel een stap in de goede richting.

Het is interessant om je te laten begeleiden door externe professionals. Maar zorg dat dit sterke partners zijn die het vertrouwen van je directieteam krijgen en waard zijn.

Je hebt meestal een aanleiding nodig, voorbeeld een nieuw gebouw, etc. Het is moeilijker om in een bestaande omgeving flexplekken te bouwen.

Lync is een heel interessant communicatiemiddel. Medewerkers vinden het veel rustiger om te werken, hoewel zij op een landschapsbureau zitten.

Durf aan je medewerkers te vragen ‘Waarom kom je eigenlijk werken’? Als leidinggevende wil je je medewerkers over zichzelf laten uitstijgen, maar je moet ze wel in staat stellen, de tools geven om dit zelf te doen! Durf in onze sector ook de vraag stellen: Wat geeft energie aan mensen? En dat is niet door altijd hetzelfde te blijven doen!

Start HNW niet enkel vanuit ecologische redenen, wees realistisch!

 

Leidinggevende aan het woord

Tekst op basis van interview met Nancy Van Nerum (teamcoördinator van team tewerkstelling) en Dirk Wijnants (teamcoördinator van het welzijnsbureau)

Impact van HNTW op rol als leidinggevende

Nancy: Als leidinggevende is het zeker niet evident. Het is niet meer mogelijk om alleen maar met uw eigen team rekening te houden of met uw eigen stijl  of ideeën over leidinggeven. Het is belangrijk met de overige teamcoördinatoren, meer dan vroeger, op dezelfde lijn te zitten. We moeten een duidelijke boodschap aan de mensen geven, waar we naartoe willen en hoe dat dan moet. Bijvoorbeeld over de thema’s rond beschikbaarheid & bereikbaarheid. De medewerkers moeten van ons alle 3 dezelfde boodschap krijgen.

Dirk: Momenteel zijn we het pilootproject ook aan het evalueren. Bereikbaarheid & beschikbaarheid moet in functie van de dienstverlening, zo dicht mogelijk bij de cliënten. Het is nog altijd zoeken, hoe doe je dat? Kan je wel telewerken, je bent bereikbaar, maar niet beschikbaar? Je zegt wel, je kan mij bellen, maar als er cliënt aan het onthaal staat, dan moet die ook gezien worden. Dit zijn allemaal uitdagingen waar je over moet nadenken en die niet zo eenvoudig is.

Je vertrekt vanuit je uitgangspunt en dan geef je je permanentie vorm. De permanentie moet je samen met je team bepalen. Het is niet meer zoals vroeger van ‘ik maak een permanentie op’ en ‘de kous is af’. Je moet dat samen met uw team bepalen. Eerst en vooral is het een nieuw samengesteld team, dat nog een team moet worden en dan nog een volgende stap zetten. Kortom, niet evident.

Nancy: Je speelt als coördinator een belangrijke rol. Het is een evenwicht zoeken tussen mensen sturen en mensen vrijlaten. Dat is heel moeilijk.

Dirk: Je moet de mensen de krijtlijnen geven waarbinnen ze zelf hun werk kunnen organiseren. En dat is een valkuil voor mij als leidinggevende. Sommige hebben het gevoel dat ik te weinig leidinggeef, andere mensen vinden dat goed. Soms heb ik ook het gevoel van ‘denk nu zelf maar ook eens na’. Ik vraag bijvoorbeeld in de teamvergadering of ze zelf al nagedacht hebben over een voorstel van de openingsuren. En dan komt er niks en dan vind ik dat zo spijtig. Dat is de moeilijkheid van HNW, namelijk de krijtlijnen tekenen en anderzijds de mensen de kans geven om er zelf over na te denken. Sommige mensen zeggen letterlijk: ‘zeg het maar, ik zal het uitvoeren’.

Nancy: Je wilt dat dat van de medewerkers zelf komt.

Dirk: Dat is op een andere manier leidinggeven, je kunt niks meer opleggen énerzijds, de bedoeling is dat je samen een positie inneemt die ook gedragen wordt. Maar anderzijds zit je ook van bovenaf met zaken die moeten gebeuren. Je verwacht veel van je medewerkers en anderzijds zeg je: doe maar! En op een bepaald moment weten de medewerkers het niet meer. Je moet als leidinggevende blijven sturen en klemtonen leggen. Het is ook belangrijk om te zeggen wat ze al goed doen.

Je staat op de werkvloer, je zit tussen leidinggevenden en personeel, je bent een sandwich, je wilt dat team sturen en anderzijds moet er iets gerealiseerd worden en ik kreeg heel veel weerstand. Het viel me bijvoorbeeld op dat de teamvergaderingen altijd via hetzelfde patroon verliepen. Ik wou daar een andere structuur in brengen en dat werd niet aanvaard. Dan hebben we een opleiding gekregen, persoonlijke effectiviteit en daar is eigenlijk met allen samen nagedacht ‘hoe kunnen we de teamvergaderingen op een andere manier doen?’ En daar is een voorstel uitgekomen van het team en dat werkt nu wel. Het is een andere manier van vergaderen, onze teamvergadering is minder belangrijk geworden, het is een uitwisselingsforum voor informatie. We hebben nu dagelijkse teambesprekingen en route. We proberen ook 1 tot 2x per maand een intervisie te doen. Kortom, het lijkt gemakkelijk om iets in te voeren, maar als uw team daar niet achter staat werkt het niet. Het is pas doordat het team zelf heeft beseft dat de teamvergaderingen niet optimaal liepen dat er een kantelmoment is gekomen. Je team moet er ook klaar voor zijn. Dat zijn dingen die moeten gedragen worden in je team, dat is ook 1 van vergissingen als leidinggevende, als je dat oplegt, dan werkt dat niet! Zoals Nancy zegt, je moet sturen, maar je moet wel de krijtlijnen hebben. Belangrijk is ook om te luisteren naar je team! Het is een groeiproces als leidinggevende.

Nancy: Anderzijds is het als leidinggevende noodzakelijk om te wijzen op belangrijke zaken. En dat is moeilijker dan meezuchten en meeblazen met uw team.

Dirk: Iets anders wat me opvalt, is dat medewerkers ook onderling meer feedback aan elkaar geven. Zo hoorde ik een medewerker nog zeggen tegen iemand anders: ‘Geef de mensen toch eens een kans om dat te doen’. Dat vind ik wel knap, vroeger zouden ze dat nooit durven zeggen.

Ondersteuning vanuit de organisatie

Dirk: De teams die in het pilootproject betrokken waren hebben een proces doorlopen onder begeleiding van Flanders Synergy en SD Worx.

Het sturen op resultaten

Dirk: Dat vind ik een goede vraag. Ik vind dat moeilijk. De medewerkers hebben trajecten en moeten kunnen aantonen dat ze die trajecten gedaan hebben. We doen ook een aantal metingen.

Nancy: Ik verdeel de dossiers zodat er een gelijke verdeling van het werk is. Ik hou rekening met mensen die meer en minder draagkracht hebben. Maar dat vind ik net heel moeilijk. Hoe ver ga je daarin? Uiteindelijk zijn mensen hier om te werken. Het zijn meestal dezelfde die niks kunnen bijnemen terwijl ze mooi stipt op tijd stoppen. Ik vind dat sturen op resultaat echt moeilijk. We zijn nu wel sterk aan het focussen op resultaten in de zin van  verslagen, huisbezoeken, trajecten, etc. die in orde moeten zijn. Ook op dossierniveau verwachten we dus resultaten. Voor dat een dossier naar het comité gaat wordt het door ons doorgenomen.

Dirk: We hebben een basistekst gemaakt van wat we verwachten van een maatschappelijk werker om goed te functioneren op huisbezoek, waaronder goede & correcte verslaggeving, etc. Die basistekst is het fundament van je planningsgesprek waarop je terugvalt tijdens het functioneringsgesprek en evaluatiegesprek. Je zegt duidelijk wat je van hen verwacht tijdens het planningsgesprek. In het functioneringsgesprek kan je dat opvolgen. We hebben afspraken gemaakt, wat heb je daarmee gedaan? Je kan je wel vragen stellen als je een gans jaar niks terugvindt van de resultaten die je samen voorop gesteld hebt, bijvoorbeeld het inzetten op sociaal onderzoek en trajecten met cliënten. Het is ook belangrijk om het proces te faciliteren om afspraken te maken en uiteraard op te volgen  of die afspraken worden nageleefd. Die afspraken moeten in onderling overleg gebeuren.

Nancy: Voor een welzijnsbureau kan je op basis van het sociaal verslag opvolgen. Als ik een medewerker heb die elke cliënt in artikel 60 zet, dan klopt dat niet. Dat is afhankelijk van dienst tot dienst.

Dirk: Wat je ook moet leren is dat mensen moeten nadenken. Want soms zie je in het verslag staan ‘mijn team heeft beslist om geen steun te geven’. Dan denk ik bij mezelf, denk toch eens na, het zou interessant zijn de reflex te hebben om een boek te nemen of een wetgeving erop na te slaan.

Nancy: Ik moet wel zeggen dat het geen soms echt geen evidente dossiers zijn voor de medewerkers. Iets anders wat ik bij de medewerkers mis, is de vraag ‘waar halen zij hun voldoening’? Hoe breng je mensen zover? Bij sommigen lukt dat, bij anderen niet.

Bewaken van sociale cohesie binnen het team

Nancy: Daar is wel nog wat werk aan de winkel, dat is niet mijn sterkste kant. Er zijn medewerkers die er totaal niet met bezig zijn. Andere medewerkers die het minst voor HNW openstaan zeggen soms: ‘we zien een bepaalde persoon zo weinig’.

Dirk: Ik heb het gevoel dat het teamgevoel minder en minder belangrijk wordt. Het is ergens wel belangrijk dat je bij een team hoort. Maar sommige medewerkers doen hun ding, komen werken voor de cliënten en regelen dat zo goed mogelijk met hun gezin en werk. Ze houden zich niet meer bezig met wat de andere denken. Mensen hebben minder nood aan een team. Ik ben niet zo goed in dat groepsgevoel. Ik ga meestal ook niet mee eten. Ik vind het niet zo goed om veel te integreren in het team.

Nancy: Het wordt een minder eenzame job omdat we nu meer contact hebben als teamcoördinatoren.

Dirk: Ik heb vaak gevoel: ik ben deel van het team en ook niet, waar sta ik nu? En ik vind wel goed dat we nu meer afstemmen met teamcoördinatoren, dat heb je nodig, dat biedt ondersteuning.

Nancy: Anderzijds valt het me wel op dat bepaalde medewerkers zaken zoals werk dat moet opgevolgd worden omdat een persoon van team is veranderd, meer bespreekbaar maken. Medewerkers spreken elkaar ook meer aan in de zin van ‘dat heb je wel goed of minder goed gedaan’. Dat is wel sterk.

Dirk: Vroeger werkten we vaak met duo’s, en als het duo er niet was dan keek niemand naar de anderen. De gedeelde verantwoordelijkheid is nu wel gegroeid.

Creëren van draagvlak voor de visie

Nancy: Ik zet dit regelmatig op de agenda van ons teamvergadering.

Dirk: Mijn teamleden vinden dat ze dit al heel vaak gehoord hebben. Maar dat is goed he, ik heb eerder iets van, laat ons nu maar werken. No talk, action!