HNTW Philips

HNTW Philips

Internationaal
> 5000 werknemers
België

HNTW bij PHILIPS

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW bij Philips

Tekst op basis van interview met Philip Verstraeten, HR application en system manager, verantwoordelijk functioneel en technisch binnen België

Wat omvat HNTW bij Philips

Philips ziet HNW als work in progress, namelijk een constante van evaluatie en verandering.

Een heel gamma van aanleidingen hebben een 25 jaar geleden naar eerste vormen van HNW geleid:

1. het werken naar mobiliteit;
2. automatisatie van ondersteunende diensten naar het personeel toe;
3. het outsourcen van ondersteunende diensten.

Philips is een organisatie die technische support geeft aan de klanten. De verkeerssituatie maakte dat nogal wat technische diensten eigenlijk niet meer kantoorgebaseerd waren, maar wel homebased waren. Dus lang voor de term HNW bestond is er beslist om techniekers van thuis uit te laten werken. Eerst 4 dagen in de week en 1 dag binnen op kantoor. Vandaag komen de techniekers nog 1 keer per maand binnen, allemaal op hetzelfde moment. Voor Philips medical systems zijn dat een 60 tal mensen die elkaar dan treffen om allerlei zaken te bespreken. De techniekers zijn uitgerust met tools. Philips streeft er immers naar bij een nieuwe manier van werken te zorgen voor materiële ondersteuning. De wet voorziet dat je er ook een vergoeding tegenover kan zetten en voor de rest trekt de werknemer zijn plan. Maar Philips hanteert dit systeem niet.  Philips wil dat iedereen dezelfde tools ter beschikking heeft. Dat is een laptop, scanner, printer, mobiele telefoon, vandaag ook een smartphone en nu worden ook tablets aangeboden.

Er zit een duidelijke evolutie in. De eerste 10 jaar was het uitsluitend voor techniekers. En voor de verkopers was het toen nog niet aan de orde. Er werd gewerkt met heel vaste systemen die niet mobiel waren zoals we dat vandaag kennen.. De verkopers kwamen binnen om hun rapporteringen te doen. Sedert een 6-7 jaar  is dat absoluut niet meer het geval. Het sales team werkt nu ook van thuis uit. Ze komen ook één keer per maand samen.

Voor beide groepen zit er  echter een addertje onder het gras. Philips is er zich van bewust dat er een olievlek is naar beschikbare tijd. Het beschikbaar zijn van de werknemer, of dat nu echt aangemoedigd wordt of niet, of het oogluikend toelaten, spontaan beginnen mensen als eens ’s avonds te werken. De balans werk-en privé komt in gevaar.

In 2015 wordt dit een actiepunt om op te werken, om te kijken hoe Philips dit beter in balans kan brengen. Het management heeft de overtuiging dat het teveel naar de verkeerde kant opgaat, en teveel doorweegt naar werk. Er zijn allerlei redenen voor aan te duiden. Eén van de reden zijn de afslankingen bij Philips. Het drukken op kosten, de mensen nemen dat mentaal over. Goede werknemers hebben de neiging om in dit verhaal mee te gaan of te anticiperen.

Er zijn twee aspecten waar Philips dit als werkgever heeft geïnduceerd, de techniekers worden verondersteld wachtdiensten te doen. En de verkopers worden verondersteld dat ze hun verslagen en rapporteringen ’s avonds doen.

Wachtdiensten waren in het verleden op het kantoor. Dat is dan geëvolueerd naar wachtdiensten thuis, je moet aan je telefoon zitten, maar je mocht niet slapen of in bed liggen. Nu gaat het anders, grote evolutie van totaal beslag tot geen beslag. Vandaag is er een bepaalde gsm die gebruikt wordt, en er is een lijst van techniekers die ter beschikking zijn. Vroeger betaalde van wacht zijn heel goed. Vandaag is er geen vergoeding meer om van wacht te zijn, enkel als er beroep op de werknemer wordt gedaan.

Bij de sales wordt er gewerkt met sales targets en verslagen worden achter de kantooruren gemaakt. Er is een VPN connectie die toelaat dat men onmiddellijk alles kan doorsturen naar het bedrijf. Nu zitten ze bij de klant en vullen de rapporten in na het bezoek bij de klant en sturen het onmiddellijk door, het is minder omslachtig.  Bij Philips Medical Systems is het anders, ze staan buiten de rest, de vragen die ze hebben naar de klant is anders, de manier waar ze met klanten omgaan is anders.

Die evolutie is 20 jaar geleden begonnen. Vandaag vraagt Philips zich af  of dit nog normaal is. Zijn we niet aan het overdrijven? We kunnen niet terug. De kosten worden nog gedrukt, kunnen we de systemen vereenvoudigen, administratie afbouwen om het voor medewerkers makkelijker te maken?

Ondersteunende diensten in outsourcing

Dat is gepaard,  gelijktijdig en niet toevallig met het afbouwen van interne ondersteunende diensten. Waar je vroeger op IT 20 werknemers zaten, helpdesks, etc, is dat vandaag volledig weg. En het is ook logisch. De mensen zitten niet meer op kantoor, dus men heeft dat volledig in een back office gestoken. Met elektronisch  contact opname, je kan er naar bellen, maar het is niet de aangewezen manier. We werken met CRM, een ticket systeem, en het grootste deel van die mensen zit in Chennai in Indië in outsourcing. Je kan het ook online via Lync. Het is begonnen bij IT dan is het overgegaan naar Finance. Bij Finance is er een verantwoordelijke die audits uitvoert, al de rest zit in outsourcing. Er zit een deel bij Infosys en een deel in Polen. Het ganse mailsysteem zit bij Microsoft in Schiphol. Het ganse communicatie luik, het VPN gebeuren, gateway en firewall is uitbesteed en zit bij HP. En sinds drie jaar doen we dit ook bij HR, onder noemer HR simplified, maar het vereenvoudigt niet, het wordt ingewikkelder. Naar de frontend toe, is er een website waar werknemers veel informatie vinden. Er is het ticketing systeem dat werknemers kunnen gebruiken om vragen te stellen. Dat is de laatste in de ondersteunende diensten.

Philips is begonnen met outsourcen in 1994. In 1998 is men gestart te werken met een sociaal secretariaat. Dat was toen een dijkbreuk gezien de gevoeligheid van loonkwesties en dergelijke.

Philips werkt op een hele leane manier. Vier jaar geleden zijn we gestart met  WPI Work Place Innovation. We zijn overgestapt naar landschap bureaus met break-outs. Allemaal aparte vergaderruimtes en niemand heeft nog een eigen bureau. Er zijn afdelingen waar techniekers en verkopers niet kunnen zeggen: dit is mijn plek. Er wordt gewerkt met laptops en het is inpluggen waar je toevallig plaats hebt. Er zijn wel geen satellietbureaus. Daar hebben we geen behoefte aan, mensen werken immers thuis.

Verloop van het implementatietraject

De implementatie is altijd vanuit corporate Philips Eindhoven opgestart. België heeft enkel het sociaal secretariaat project opgestart omdat het een typische Belgische situatie was. Toen hebben we dat moeten uitleggen in Nederland, omdat Philips Nederland het vreemd vond dat we die administratie gingen outsourcen. Maar al andere zaken zijn vanuit corporate gestuurd geweest, in dit geval vanuit Nederland om dat ze in Nederland gevestigd zijn, maar dat zou even goed vanuit Hong Kong kunnen zijn. Het is altijd in functie geweest van kosten te drukken.

Sommige zaken zijn via pilootprojecten gegaan, dat was nog in de betere tijd. Vandaag zijn we iets aan het uitrollen ‘work day’, webbased, de bedoeling is daar een HRIS systeem  te implementeren. Van back end, naar een front end te werken, de bedoeling is de werknemers en eventueel specialisten gebruik te laten maken van anytime, anywhere, any device. Zo kan je persoonlijke fiches  van je team zien en in de toekomst kan ik ook acties nemen. Basistaken vanop elke device. Glaxo Smith heeft 2 jaar genomen om dit te implementeren, heeft dat uitgebreid getest. Philips heeft dit wereldwijd  ingevoerd in 6 maand in 72 landen. De gevolgen laten zich raden. Dit is niet goed, dus het zou aangewezen zijn met pilootprojecten te werken.

De pilootprojecten waren ook belangrijk toen naar gebruikerservaring. Dat is nu minder van belang.

Nu wordt alles uitgerold. Er is een projectteam die de markt afschuimt, er worden demo’s gegevens, dit wordt voorgelegd op een management meeting, maar het wordt niet voorgesteld tot op de vloer. En dan plots wordt er beslist van, we gaan dit uitrollen. En je moet mee. Of je dat goed vindt of niet dat wordt niet meer bekeken. Het draagvlak is kosten besparen. Vroeger was dat wel anders. Misschien zelf een beetje te. Vroeger was ‘Cater any need’. Er was veel inspraak vroeger.

Onze samenwerking met SDWorx was bijvoorbeeld helemaal anders. Dit was een toepassing voor de payroll, daar hebben we een aangepaste versie 12 jaar parallel laten lopen, dat systeem was fantastisch omdat dat zo aangepast is geweest over de jaren heen naar functionaliteiten toe en dergelijke. Maar dat kostte enorm veel geld, die budgetten zijn er niet meer. De projecten werd opgezet met inspraak van top tot beneden. Als het toen live ging werkte het, nu is dat niet meer zo.

Men gaat kosten besparen op de comfortzone. Vandaag is er een plan, krijgen we dat op 6 maand gedaan is de hoofdvraag, andere zaken worden minder meegenomen. Er is minder flexibiliteit want het is begroot, etc.

Voor de mensen zelf, vergt dat serieuze aanpassingen. Vroeger kon personeel binnenlopen, er was contact met personeel via een balie. Nu staat er een kiosk waar je veranderingen kan doen of vragen stellen.  Er staat een scanner naast. Het persoonlijk contact is weg.

Het is een Uphill battle met vakbonden, het wordt zeer wantrouwig bekeken en zeer cynisch over gedaan. Voor een deel binnen HR is dit ook wel een probleem, mensen die zich niet kunnen aanpassen. Mensen die daardoor uit de boot vallen, niet dat de mensen niet kunnen blijven werken. Maar de tools die we aanreiken en de processen die we wensen te doen met het personeel, bereiken we een bepaald deel van  de bevolking niet meer. Sommige mensen zeggen ‘Als ik het aan niemand kan vragen dan vraag ik het niet’.

De plantmanger moet werken binnen de limieten die er zijn. Hij of zij moet ook luisteren naar hoger management. De hiërarchie is anders, vroeger had je een hiërarchie waar de CEO van de fabriek in Turnhout  het direct management had en het team stuurde tot de poetsvrouw toe. Nu is dat op internationaal vlak volgens functionele assen ingedeeld, het Turnhoutse management krijgt nu ook maar een mededeling van het moet zo of zo. De inspraak is er niet meer of bijna niet meer.

We hebben de indruk van beneden dat er te weinig evaluatie is ofwel leren we er niet uit. We hebben 8 of 9 jaar geleden reeds de eerste keer de beslissing genomen om lokale payroll systemen te vervangen door globale payroll systemen. We gaan een SAP systeem installeren en alle fabrieken moeten daarop aansluiten. De bedoeling is een soort van masterdata te krijgen over de verschillende payroll data. Per land moet er data worden toegevoegd. Men is er aan begonnen. Drie jaar later zaten er drie landen op, en we zijn met 72 landen. Dus dit ging veel te lang duren voor implementatie. Het project werd onmiddellijk gestopt en die manager heeft ontslag moeten nemen. Het wordt wel geëvalueerd, maar veel te log en niet gemakkelijk wendbaar.

‘Vandaag is Philips nog altijd een tanker die moeilijk een bocht neemt’.

Lessons Learned

  • Het is belangrijk dat je een projectteam maakt dat tijd heeft. Voor het project ‘Workday’ is dat niet het geval en alle operationele zaken lopen door, er is geen tijd voorzien voor dit project. Alle nieuwe dingen komen er bij. Waarschijnlijk omdat kostendruk onoverkomelijk is, vroeger was dat anders. Vroeger kon er iemand uit de organisatie gelicht worden om daar op te werken.
  • Tweede les, time driven, planning moet gerespecteerd worden naar aandeelhouders en werknemers. Maar als het niet af is het niet af, dan wordt het niet geÏmplementeerd. Implementeren om te implementeren werkt niet, dan lopen de zaken verkeerd af.
  • Naar de werknemers toe, als je in discussie gaat, komt er waarschijnlijk niets. Als werkgever moet je zeggen dat zijn de doelstellingen, en als de beslissingen er zijn kan er overleg zijn. Daarna zijn er gesprekken met de vakbonden.
  • Voor andere zaken zijn er uitzonderingen, zoals voor wachtdiensten van techniekers, dat kan in overleg hoe we bepaalde zaken gaan of kunnen oplossen.
  • Draagvlak creëren, in schijfjes, een buy-in doen tot op de vloer. Voor al de projecten waar werknemers bij betrokken zijn.
  • Het is essentieel iemand aan te duiden voor de communicatie voor alle projecten die er worden opgesteld.
  • Drie jaar geleden is er HR Simplified opgestart, een bedrijfsportal, waar alles wat een werknemer nodig heeft aan informatie moeten kunnen vinden. De vragen die gesteld worden staan dikwijls op de portal, maar medewerkers bellen toch nog om informatie op te vragen. Terwijl het telefoneren en mailen er zou uit moeten. Ze kunnen alles vinden op de website.

Change cycles zijn te kort, er wordt te snel teruggekomen op de beslissing. Te veel vervanging naar andere technologie. Voldoende lange life cycles is nodig. Incassering en aanpassingsvermogen is ook in de tijd beperkt. Goed informeren is belangrijk, zien dat iedereen mee is, dat er een buy-in is bij het personeel, en het budget bewaken.

Leidinggevende aan het woord:

Philip Verstraeten

Impact van HNTW op rol als leidinggevende

Het nieuw werken is volledig anders, als je zegt dat je een traditioneel bedrijf bent dan moet je de vraag stellen of leidinggevenden in zo een situatie kunnen opereren? Kan een ploegbaas enkel leiding geven door iemand op zijn vingers te kijken, dan gaat het nieuwe werken niet werken. Als Sales manager moet je alle dagen je team motiveren. Lijnmanagers die altijd overleg nodig hebben, dat werkt niet meer.

Bij Philips is er bijvoorbeeld een HRM compensation planner, die compensaties simuleert voor medewerkers, dat is volledig geautomatiseerd. Er kan wel wat uitleg worden gegeven over het systeem en gebruik, maar op zich moet de lijnmanager of anderen het systeem vlot kunnen gebruiken.

De dag dat alles werd aangereikt is weg.

Er is veel meer verantwoordelijkheid en autonomie. Waar managers vroeger alles konden vragen, ‘ geef eens een rapportje van afwezigen’, of rapportje van dat. Moeten ze het nu zelf doen, het is geautomatiseerd, en ze kunnen alles opvragen via de bestaande systemen.

Mensen worden opgeleid, het is meestal online training. Regelmatig webinars, veel te veel, hebben we ook nog tijd om te werken?  Leidinggevenden moeten een ander mindset krijgen.

Philips heeft een gezonde doorstroming van personeel naar hogerop. Er worden ook wel nieuwe mensen aangetrokken, een gezonde mix. Mobiliteit van de werknemers is ook heel groot.

Ondersteuning vanuit de organisatie

Er zijn trajecten geweest.  Ik weet niet in welke mate ze vrijblijvend zijn. Er is heel weinig verplicht, men biedt iets aan, men gaat dan zeggen hier ga je mee geconfronteerd worden. Je kan er naar toe gaan, soms ook residentieel. Maar als men niet gaat, gaat men de leidinggevende er niet op aanspreken.

We doen te weinig verplichte training. Het zou beter zijn indien we zeggen, je moet die training volgen voor die functie te bekleden, dat is vandaag niet zo. En dikwijls worden dan de competenties niet ontwikkeld die nodig zijn. We zouden beter proactief hierin zijn.

Het sturen op resultaten

Bij verkoop is dit vooral gericht op sales cijfers, we zijn ook overgeschakeld naar een andere methode van beoordelen. Vroeger waren we meer outputgericht dan vandaag op korte termijn. Vandaag kijken we nu meer naar ‘Het wat en het hoe’. Het ‘hoe’ wordt meer benadrukt bij de leidinggevende. We zijn er van overtuigd dat ‘hoe’ op een lange termijn ‘wat’ wordt. Je kan een goede expert hebben,  hij is heel goed in ‘wat’, maar hij kan de ‘hoe’ (het sturen van medewerkers)niet realiseren,. Nu wordt daarop gestuurd. Bij rekruteringen wordt hier ook rekening gehouden. Het is van belang voor de selectieverantwoordelijke of toekomstige chef, om het hoe in te schatten.

Bewaken van de sociale cohesie binnen het team

We organiseren Townmeetings – het ganse bedrijf wordt uitgenodigd zonder onderscheid, iedereen is vrij om te komen of niet te komen. Je krijgt de vrijheid om dingen op de agenda te zetten en dit is om de twee maand. We hebben een heel dynamische CEO vandaag. De townmeetings gebeuren ook op vestigingsniveau.

Er is ook het ‘Crystal café’, dat is gegroeid uit de happy hour gedachte.  Elke afdeling toont en bespreekt bedrijfsresultaten op kleinere schaal. Dit gebeurt op een minder droge manier.

Onze landschapbureau’s zijn opgezet in het perspectief van open te zijn. Keuken en koffie corner per verdiep of per vleugel, waar alle huishoudartikelen staan, om een kleine maaltijd te nemen. Dit is afgeschermd van de bureelafdeling. Het is als het ware een socializing corner, die mensen aanzet om te praten.

Diensten zitten geclusterd, niet altijd op verschillende verdiepen, zij gaan in hun eigen koffie corner zitten. Er is nog een beetje afscheiding.

Creëren van draagvlak voor de visie

Vroeger was er een personeelsadministratie per plant. Men is daar van afgestapt, nu zijn er nog een paar mensen die een vliegende brigade zijn. Geen vast gespijkerde uren, tijd -en plaats onafhankelijk werken, vindt iedereen een verrijking en daar is een draagvlak.

Veel is geautomatiseerd, er is minder persoonlijk contact. Door het internationaal karakter wordt er ook veel meer via telco’s, virtuele encountering gewerkt. Fysieke contacten zijn veel minder aanwezig. Of dat beter is ,  weten we nog niet.  Als er al eens persoonlijk contact is geweest, gaan de zaken wel gemakkelijker.

Er is veel geoutsourced, maar er zijn ook veel personeelsleden die expat zijn in bepaalde landen. Die verkasten naar een bepaald land, er zijn verschillende oorzaken. In Polen vind je dus veel Belgen, toevallige expatriëring.