HNTW Levanto

HNTW Levanto

Internationaal
Sociale onderneming
500-999 werknemers
België

HNTW Levanto

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW Levanto

Tekst op basis van interview met Phil Daenen, Architect intern beleid Levanto.

Wat omvat HNTW bij Levanto?

Levanto hanteert geen specifieke definitie van HNW. Levanto kiest er wel duidelijk voor om als organisatie in het kader van HNW een ‘onderneming’ te worden. Belangrijk is daarom elke medewerker te betrekken bij deze keuze.

Levanto wil meer jobtevredenheid bij hun medewerkers creëren. Levanto kiest niet langer meer voor een structuur waarin instructeurs te weinig vrijheid geven aan medewerkers om hun job vorm te geven. Kortom, medewerkers krijgen meer autonomie, vrijheid, verantwoordelijkheid en initiatief om hun job vorm te geven.  Een andere reden is de snel veranderende context en markt waar Levanto mee te maken krijgen, waaronder minder subsidies. Levanto wil flexibeler inspelen op de marktvraag en operationele teams moeten vlugger kunnen samenwerken. Door het grote aanbod van verschillende activiteiten moet elke activiteit die de teams uitvoeren sterk genoeg zijn om zich op de markt te profileren.

Levanto kiest in kader van HNW voor het werken op 2 niveaus. Op organisatieniveau bekijkt Levanto wat het betekent om een onderneming te zijn en wat de impact hiervan is op de structuur en de processen. Op microniveau, op teamniveau wordt er met actieve teams gewerkt waarin de relatie centraal staat met de medewerkers.  Levanto kiest niet langer  voor een strategie die top-down wordt bepaald en omgezet in doelstellingen die uitgevoerd worden door de coördinatoren van teams. Teamcoördinatoren, of de bedrijfsleiders genoemd, ondernemen nu samen met hun team van medewerkers. Er is sprake van actieve teams waarin elke medewerker een actieve rol in opneemt.

De focus van HNW ligt bij Levanto niet op het tijds-en plaatsonafhankelijk werken. Dit wordt echter vlot gefaciliteerd voor ondersteunende medewerkers. De behoefte is echter minder aanwezig bij het personeel. De klemtoon ligt op het ondersteunen van de operationele medewerkers ter plaatse. Levanto wil immers  de ondersteunende en operationele medewerkers fysiek qua ruimte  meer bij elkaar brengen en inhoudelijk meer laten samenwerken.

Ook de flexibiliteit qua werkplekken staat op de agenda. Elke medewerker kan vlot inloggen en mobiel werken op verschillende werkplaatsen op het bureau. Dit wordt echter ingevoerd zonder een gans proces van mobiel werken hieraan te koppelen.  Op die manier wordt kruisbestuiving tussen mensen bevorderd.

Verloop van het implementatietraject

Het pilootproject vond plaats in de teams van de ‘sociale werkplaats’, de corebusiness van Levanto. Dit zijn arbeiders die meerdere jaren bij Levanto werken en waarbij de focus iets minder op de doorstroom naar een reguliere job ligt. Het eerste team dat ermee aan de slag ging is het decoratieteam, de andere teams zijn gevolgd. Uit een bevraging was naar voor gekomen dat de medewerkers voornamelijk een gebrek aan autonomie ervaarden in hun job.

De opportuniteit die zich aanbood was immers de verhuis van 2 sociale werkplaatsen naar 1 werkplaats. Die 2 teams zijn samengebracht, hebben elkaar leren kennen en werden dan gemixt in 5 kleinere teams. En die kleinere teams zijn aan de slag gegaan met het primaire proces dat vertrekt vanuit de klant die moet bediend worden: prospectie, offerte, uitvoeren van werken, facturatie. Op basis daarvan is de arbeid georganiseerd en werd bepaald welke rollen de medewerkers zelf kunnen opnemen. De vraag stelde zich ook hoe de medewerkers meer verantwoordelijkheid kon gegeven worden om bepaalde taken op te nemen. Ook de job van de leidinggevende moest dus veranderen. Dit was een vrij intensief en lang proces dat begeleid werd door een trainer van Flanders Synergy met kennis inzake de ‘innovatieve arbeidsorganisatie’.

Op basis van dit proces zijn de ‘Dashboards’ opgestart. Dit is de manier van Levanto om te sturen op resultaat. Dit zijn visuele borden met een heldere structuur waarop  6 parameters staan die belangrijk zijn voor de teammedewerkers bij het goed uitvoeren van werken op de werf. Deze parameters hebben instructeurs en arbeiders samen bepaald: veiligheid, kwaliteit, rendement, werkattitude, leren en ontwikkelen, communicatie & samenwerking. Voor het geleverde werk per werf scoren de medewerkers wekelijks de parameters positief of negatief. De parameters worden door de medewerkers gebruikt om naar hun eigen prestaties te kijken en vormen eveneens de structuur van het maandelijks teamoverleg.

Naast het gebruik van het ‘Dashboard’ is er ook sterke aandacht voor de talentrollen die medewerkers kunnen opnemen. Zo is het aanleren, evalueren en bijsturen van de eerste schildervaardigheden bij ‘nieuwelingen’ nu een taak van een medewerker van het team waar vroeger de instructeur dit opnam. Andere talentrollen zijn: netheid op de werf, verantwoordelijkheid voor materiaal, etc. De medewerkers nemen verantwoordelijkheid in deze rol, groeien daar ook in en willen het steeds beter doen.

Na deze pilot in de sociale werkplaats is deze manier van werken zich aan het verspreiden over verschillende andere teams.  Ook de externe coach zal hier nog een verdere rol in opnemen. De volgende stap is om de bedrijfsleiders op te leiden in wat deze nieuwe rol betekent als leidinggevende zowel op technisch als people managementvlak. Het is belangrijk op teamniveau de leidinggevende te ondersteunen naar verwachtingen toe evenals aanpak zoals bijvoorbeeld het creëren van een sfeer zodat elke medewerker zijn mening zegt.

Tergelijkertijd onderneemt Levanto een strategische oefening op organisatieniveau hoe ze de structuur en processen hierop kunnen aanpassen zodat de operationele teams beter afgestemd en verbonden zijn in functie van de klanten.

Lessons Learned

Het is een aanrader om met een pilootproject te starten. Start met een pilootproject waar de corebusiness van je organisatie ligt. Dat geeft vertrouwen, het is echter ook belangrijk voldoende geduld en tijd hiervoor aan de dag te leggen.

Onderschat mensen niet. In bepaalde teams leggen medewerkers de lat naar performantie hoger dan de  instructeur. Kortom, mensen zijn vragende partij om de lat hoog te leggen. Wees niet overbeschermend naar laaggeschoolde mensen toe. Door overbeschermend te zijn kunnen mensen niet groeien.

Denk heel goed na over de setting waarin je dialoog voert met je medewerkers.  Denk na in welke setting je communiceert en hoe je zal communiceren met je team. Hoe creëer je een vertrouwde en veilige omgeving zodat bijvoorbeeld laaggeschoolde en niet-Nederlandstalige mensen hun mening durven geven en mee durven nadenken? Om dat vertrouwen te creëren is het belangrijk om als leidinggevende in de bouw-schoonmaak- en logistieke sector veel te luisteren en geduldig te zijn. En dat is wel een aanpassing voor je leidinggevenden in deze sectoren. Voorzie hier ook voldoende ondersteuning in. Pas je methodieken aan aan de setting van je teams.

Deel alle budgettaire aspecten met je teams. Laat budget niet enkel een materie van de top van je organisatie zijn. Zorg ervoor dat elk team duidelijk zicht heeft op de begroting. Zonder cijfers kan je je team niet managen. Geef mensen op teamniveau inzicht in de cijfers, laat ze er zelf mee werken en simulaties maken. Dit is broodnodig voor elke organisatie binnen de sociale sector.

Zet innovatie om in nieuwe producten/diensten op de markt. Creëer nieuwe niches op de markt. Hiervoor heb je al je medewerkers nodig.

Werk in je team rond feedback geven.  Korte feedbackloops tussen verschillende teamleden is belangrijk. Zorg ervoor dat je medewerkers niet te vlug bij hun leidinggevenden komen aankloppen. Medewerkers moeten zichzelf en elkaar kunnen bijsturen in het team op basis van feedback. Het heeft geen zin medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven als ze constant teruggrijpen naar hun leidinggevende. Heb er aandacht voor dat elke medewerker tijd nodig heeft om te leren  communiceren en feedback te geven aan elkaar. Na 1 jaar zag Levanto een evolutie op dit vlak.

Je hoeft geen gebruik te maken van grote performance management systemen. Stel je de vraag bij alle zaken die je meet: ‘Wat wil je echt meten en welke metingen zijn echt relevant? En hoe zal je ervoor zorgen dat hetgene dat je meet mensen inspireert om beter te werken eerder dan dat het hen blokkeert?’ Je kan eenvoudigweg starten vanuit wat je met een team moet realiseren. Je hebt al die grote processen en opvolging niet nodig. Eenvoudige icoontjes en logootjes in groen/geel/rood naar opvolging van performantie kan volstaan.

Wanneer je nieuwe zaken initieert, doe dit niet vanuit een ivoren toren van het management. Bedenk ‘ Hoe breng je dit binnen en welke mensen betrek ik hier best bij?’ Betrek elke medewerker en vraag ‘hoe denken jullie erover?’ De manier van aanpak  maakt een gans verschil naar draagvlak toe! Kom niet met de grote theorieën af, wees actiegericht. Het is belangrijk elke medewerker te betrekken, dat kost meer tijd maar je wint tijd achteraf.

Een aandachtspunt blijft wel het scherp houden van je medewerkers om een werkpunt tot actiepunten om te zetten.

 

Leidinggevende aan het woord

Tekst op basis van interview met Jurgen De Bie, direct leidinggevende.

Impact van HNTW op rol als leidinggevende

De mensen waarmee je werkt beginnen na te denken en zelf dingen in handen te nemen.  Ze vullen hun job zelf voor een groot deel in: Hoe gaan we organiseren op de werkvloer? Hoe communiceren we om alles vlotjes te laten verlopen? Hebben we ons werk wel goed gedaan? Ze zijn bewuster met de kwaliteit van hun werk bezig, ze zien zelf opportuniteiten. Vroeger vroegen ze alles aan de leidinggevende. Ze zijn meer zelfredzaam, meer tevreden over hun job en je versterkt hen om naar een andere job in de privé door te stromen.

Dus eigenlijk ga je dingen loslaten en loopt het makkelijker. Het is een manier van werken waarbij je gaat rekenen op je mensen. Er kan gerust iets fout lopen en dat mag ook. Maar eigenlijk verlicht het mijn werk, het is een geruststelling. In het begin worden de talentrollen bepaald, maar nu nemen ze dat heel spontaan op. Hun vooruitgang op vlak van communicatie is ook sterk gegroeid, ze spreken elkaar aan en geven directe feedback.

Voor mij is de overgang vrij natuurlijk verlopen. Voor mezelf betekent het vooral dat ik de rol van coach opneem en bijstuur. Het is een andere manier van bijsturen. Je stuurt bij op de inbreng van uw mensen. Dat is echt wel veranderd. Ik vind dat heel positief. Het is belangrijk om je mensen te blijven voeden, dat ze iets hebben om mee bezig te zijn.

Ondersteuning vanuit de organisatie

Dat is een proces dat we 2 jaar geleden mee gestart zijn en is vrij goed gekaderd van in het begin. De basis is gelegd met de coach van Flanders Synergy die onze pilot gedurende een jaar intensief begeleid heeft. Ik kan nog steeds bij hem terecht voor vragen.

We praten er ook heel veel over. Om de twee weken zit ik samen met de personeelsverantwoordelijke om uit te wisselen. Vroeger was dat een uurtje om alles vorm te geven, nu is dat wat korter. Ik heb me altijd betrokken gevoeld en er is altijd dialoog geweest met iedereen. Andere teams vragen bijvoorbeeld ook om een woordje extra uitleg over het Dashboard. Op die manier wordt die manier van kruisbestuiving tussen teams gestimuleerd.

Het sturen op resultaten

Door intensief gebruik te maken van het Dashboard, die 6 parameters geven immers structuur.  Bovenaan staat altijd een groene  positieve parameter vermeld. Op die manier brengen we de mindset binnen om naar positieve zaken te kijken en hieruit te leren en nog meer te doen. Het is wel een mindswitch bij uw medewerkers om te onderzoeken waarom iets goed werkt. Ze zijn dat niet gewoon. Door die positieve mindset krijgen ze ook meer energie om met de rode, de negatieve aan de slag te gaan. Als er iets niet naar wens verloopt kan dat probleem ontdekt en opgelost worden door de medewerkers. Sommige medewerkers panikeren ook bij een rode parameter. Het is belangrijk om hen aan te leren dat fouten maken mag en kan en dat we er kunnen uit leren.

Er is zowel ’s morgens als ’s avonds een overlegmoment. Medewerkers spreken elkaar ook meer direct aan en geven elkaar feedback. Ik probeer ook die onderlinge feedback te stimuleren zodat ze niet steeds bij mij terechtkomen.

Het coachen op de werkvloer houdt meestal in dat het voldoende is om ’s morgens hen een halfuur op weg te zetten zodat ze met het team naar de werf kunnen. Soms moet je zo ook bijsturen, maar uit die fouten leren ze.  We hebben ook heel sterke profielen die zichzelf al kunnen coachen. In plaats van veel zelf te veel vertellen als leidinggevende is het belangrijk om hen goede vragen te stellen en hen uit te dagen. Als je iedere keer oplossing aanbiedt, denken ze zelf niet na. Je stelt een vraag en ze zoeken naar oplossing. En ze komen soms met betere oplossing dan ik zelf voor ogen had.

Het is ook belangrijk dat je medewerkers niet het gevoel hebben dat ze constant gecontroleerd worden. Wanneer de werf is opgestart kom ik wel eens langs in de loop van de week en elke avond krijg ik ook feedback. Belangrijk is ook om zaken bespreekbaar te maken, voorbeeld tijdsverlies ’s morgens dat een financiële impact heeft.

Een andere leidinggevende, instructeur heeft het als volgt aangepakt. Hij heeft openlijk aan zijn team gevraagd : ‘Wat kan ik als instructeur mijn werk beter doen om jullie meer autonomie te geven?’ Hij heeft daar heel mooie feedback van gekregen.

Je moet kunnen en durven loslaten als leidinggevende. Als je constant zit te berekenen en te controleren wie waar is geweest, dan werkt dat niet.  Als je een overdreven controlerende reflex hebt, dan ga je eraan kapot. Wat je moet monitoren is het oog van uw mensen waarmee zij bezig zijn. Aan een steenezel moet je ook niet aan blijven trekken. Iemand die spontaan meedenkt, die moet je voeden.

Ik vermoed dat de medewerkers wel  vertrouwen hebben in proces en aanpak en dat helpt. Ik verwacht als leidinggevende ook eerlijke en open communicatie. Als je context van mensen die voor hun mening durven opkomen niet kan creëren, dan moet je er niet aan beginnen.

Het heeft veel te maken met uw persoonlijkheid zelf als leidinggevende, ik heb nooit schrik gehad om te communiceren met mensen. Belangrijk is communicatie waarbij de boodschap aankomt, niet praten waarvan de helft niet begrepen is. Dat creëer je zelf als leidinggevende, je moet zelf het goede voorbeeld geven. Het is belangrijk om mensen mee te laten nadenken en ervoor te zorgen dat ze effectief ook ernaar kunnen handelen.

Bij moeilijkere werken  is er steeds een mix van meer ervaren en minder ervaren medewerkers. De match tussen enkele sterkere en enkele zwakkere profielen is belangrijk. We zijn nog niet zover dat we hen zelf de ploegsamenstellingen kunnen laten maken. We sturen ze wel in die richting.

Bewaken van de sociale cohesie binnen het team

Dat is niet altijd evident. De Nederlandstaligen en Niet-Nederlandstaligen hokken in aparte groepjes samen. We hebben ze bewust uit elkaar gezet en dat werkt. Ik durf ook wel confronteren: ‘Jullie hebben samen die job gedaan en het is slechter dan vorige keer ervoren, hoe komt dat?’

Het groepsgevoel ligt nu vooral bij hunzelf. Ze moeten blijven communiceren en elkaar directe feedback geven. Je mag de combinatie van Nederlandstaligen en Niet-Nederlandstaligen niet onderschatten evenals de verwachtingen omtrent hun communicatieskills. Ze zijn hierin echter al gegroeid. Maar geduld is een mooie deugd!

Ook het proces van zelfreflectie moet je sterk stimuleren. Voorbeeld Nederlandstaligen in mijn team zagen niet in dat zij ook een rol hadden in het feit dat Niet-Nederlandstaligen geen mooi Nederlands spraken.

Creëren van draagvlak voor de visie

Zoals al eerder geformuleerd, betrek en communiceer met uw medewerkers van in het begin. Wij hebben samen met hen de parameters bepaald en dat was zeker een pluspunt