HNTW Femma

HNTW Femma

Nationaal
Socio-culturele sector
50-199 werknemers
België

HNTW Femma

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW Femma

Tekst op basis van interview met Bieke Verhoelst, personeelsverantwoordelijke.

Wat omvat HNTW bij Femma?

Waarom?

Het Nieuwe Werken werd ingevoerd omwille van 4 redenen.

  • Allereerst betreft het een vraag van de werknemers zelf. Door de verre verplaatsing + lange verplaatsingstijd (niet aan station gelegen) ervaarden sommige medewerkers problemen om gezin & arbeid te combineren, bijvoorbeeld het op tijd afhalen van de kinderen bij de kinderopvang. Voor medewerkers die in uithoeken van het land wonen kon de reistijd vaak heel hoog oplopen. Occassioneel werd thuiswerken of werken op het provinciaal secretariaat toegestaan, maar er was nood aan een eenduidig systeem zodat iedereen dezelfde kansen kreeg.
  • Ten tweede staat de combinatie arbeid en gezin hoog op de agenda van Femma. Femma wil hierin een voorbeeld en pioniersrol ten aanzien van andere organisaties opnemen.
  • Ten derde wil Femma door HNW een voordeel van flexibiliteit naar de medewerkers bieden ter compensatie van het weinige loon in de socio-culturele sector . Femma wenst tegelijkertijd een sexy werkgever zijn voor toekomstige werknemers.
  • Ten vierde kiest Femma als duurzame organisatie voor HNW vanuit ecologische redenen. Het verkorten van de rittijden in de provincies maakt hier deel van uit.

Wat betekent HNW voor Femma?

Femma begrijpt onder HNW het plaats-en tijdsonafhankelijk werken waarbij de medewerker centraal staat. Femma wil de medewerker zo goed mogelijk ondersteunen zodat de medewerkers op een autonome manier hun werk zo efficiënt en effectief kunnen uitvoeren, in combinatie met zorg-en vrijetijdstaken. Vele werknemers zijn immers ook vrijwilliger (o.a.) bij Femma.

Tijdonafhankelijk werken houdt in dat, binnen de wettelijke normen,  de resultaten door de werknemers moeten gehaald worden ongeacht de tijd die elke werknemer hiervoor nodig heeft. Femma verplicht medewerkers niet meer om 8u aanwezig te zijn, ongeacht of ze op het hoofdkantoor werken of telewerken. Glijtijden werden geïntroduceerd en medewerkers worden gevraagd om hun werkuren te registreren. Deze effectief gewerkte uren worden niet meer gecontroleerd. De overuren en specifieke regels voor ’s avonds en het weekend blijven wel geldig. Medewerkers kunnen op een telewerkdag van 8u zelf kiezen of ze ’s morgens, ’s middags of ’s avonds werken. Als ze dit ’s avonds plannen is er uiteraard geen compensatie van 20% voorzien. Er zijn heel duidelijke afspraken (wie, wanneer, hoe, etc) over gemaakt en als bijlage bij het arbeidscontract toegevoegd.

Plaatsonafhankelijk werken houdt in dat er gewerkt kan worden op de locatie naar keuze: thuis, parochiezaal etc. Elke medewerker krijgt een laptop en gsm ter beschikking.

Verloop van het implementatietraject

Er werd een werkgroep van 5 directeurs, die zich hebben verdiept in HNW, opgestart.  Zij leerden HNW kennen door in de literatuur te duiken, opleidingen te volgen ivm resultaatgericht opvolgen van medewerkers, evenals op bezoek te gaan bij ‘good practices’.

Op basis van deze informatie werd op Femma-maat een beleidstekst opgesteld wat HNW voor Femma inhoudt evenals de keuze gemaakt om 2 trajecten te implementeren. Enerzijds het resultaatgericht opvolgen van mensen volgens het performance management model en met de nodige autonomie van de medewerker sinds september 2012. Anderzijds het telewerken, de praktische uitvoering van het tijd-en plaatsonafhankelijk werken sinds september 2013. Telewerken is een vrije keuze voor medewerkers, het resultaatgericht opvolgen en overleg dat daarin gekoppeld is, werd voor iedereen ingevoerd.

Inzake het resultaatgericht werken werden proefprojecten opgestart telkens bestaande uit 2 medewerkers die werden gevraagd om maandelijks op te schrijven wat hun planning en resultaten waren. Op die manier werden zoveel mogelijk functies getest en werd een modelschema ivm strategische doelstellingen, taakgroepen en  resultaatsgebieden bekomen die de leidraad vormen van het bilateraal overleg tussen leidinggevende en medewerker. Het bilateraal overleg werd ingevoerd voor elke medewerker, van groepsbegeleider tot directeur, en vindt driewekelijks of maandelijks plaats afhankelijk van de functie van de medewerker. De focus van dit gesprek ligt op de bespreking van de resultaten die voorop gesteld zijn in kader van het beleidsplan, maar met nodige aandacht voor de autonomie van de medewerker. De medewerker beslist zelf welke keuzes hij maakt in kader van het beleidsplan en de manier waarop hij werkt. De medewerker wordt hierin gecoacht en kan feedback vragen aan  de leidinggevende. Er is sprake van coachend leidinggeven in plaats van autoritair leidinggeven.

Om een draagvlak bij de medewerkers te creëren hebben alle medewerkers een ganse dag rond HNW gewerkt op de personeelsstudiedag. Ook de proefprojectjes werden in speeddatevorm aan elkaar voorgesteld. De werkgroep is ook in elk team langsgegaan om uitleg te geven van wat er te gebeuren stond. In het begin was er wel wat weerstand maar door het verhaal veelvuldig te delen kwam er een groter draagvlak. Het heeft toch zo’n 2 jaar geduurd voordat iedereen overtuigd was van het resultaatgericht werken. Nu plukken de medewerkers hiervan de vruchten, medewerkers ondervinden immers de vrijheid om hun tijd en werk te kunnen indelen.

Inzake het telewerken is de werkgroep vrij praktisch van start gegaan vertrekkende vanuit de vragen: ‘Hoe organiseren we telewerken en wie kan/mag telewerken’? Telewerken is een vrije keuze van elke medewerker. Femma heeft de functies als insteek genomen en niet de personen. Er zijn 3 functies waar het telewerken niet kan: de poetsvrouw, de onthaalbediende en persoon van economaat (kantoormateriaal). Elke onthaalbediende heeft ook andere taken en voor die taken kan het uiteraard wel. Voor alle andere functies kan het telewerken wel. Het is wel zo dat medewerkers uit ondersteunende diensten 2 dagen per week op bureau moeten zijn. Medewerkers die die halftijds werken kunnen de keuze niet nemen om te telewerken. Dit vanuit de optiek dat werknemers 2 dagen per week op bureau moeten zijn. Ook mensen die 4/5de werken kunnen 1 of 2 dagen per week telewerken. De groepsbegeleiders zijn veel op de baan en hiervoor is een andere regeling uitgewerkt. De groepsbegeleiders moeten maar  1 dag per week op het bureel zijn, wat betekent dat deeltijders ook 1 dag kunnen telewerken. Algemeen wordt er bij Femma uitgegaan dat 1 dag zonder telewerk zeker moet behouden blijven, meestal de dinsdag of donderdagen, ook wel D-dagen genoemd, om teamvergaderingen, overlegmomenten evenals permanenties op het secretariaat te bewerkstelligen. Elke werknemer kiest zelf of hij 1 of 2 dagen telewerkt en kan dit ook flexibel doen. Bijvoorbeeld de éne week de maandag en de dinsdag zijn en de week erop woensdag en vrijdag. De vraag is om dit zo flexibel mogelijk te doen zodat de werking kan gegarandeerd worden.

Tot slot geldt volgende belangrijke afspraak ivm telewerken. Op de dagen dat medewerkers telewerken moeten ze bereikbaar zijn, maar niet beschikbaar. Dat wil dus zeggen dat ze naar de winkel kunnen gaan, kinderen van school halen, etc. op voorwaarde dat ze bereikbaar zijn via gsm tussen 9u en 16u30. Tussen 9u en 16u30 moeten ze dus niet constant aan het werk zijn, zij mogen de keuze maken om ’s avonds of in het weekend te werken om hun resultaten te behalen. De focus ligt op de resultaten niet op het aantal uren dat ze hiervoor werken. Voor heel dringende zaken wordt er uiteraard verwacht dat ze dit zo snel mogelijk opnemen.

Lessons Learned

  • Hou rekening met een grote financiële investering & ondersteuning op vlak van IT.  En stem de noden op IT van de organisatie voldoende af op de noden van je medewerkers. Op dat punt kon Femma meer in dialoog gegaan zijn met de medewerkers in de zin van: ‘Wat hebben jullie nodig om efficiënt te telewerken?’ Femma heeft geïnvesteerd in een server en een laptop voor elke medewerker. De grootste ontevredenheid van de medewerkers ligt in het werken met deze server. Zo lukt bijvoorbeeld het checken van e-mails op de trein niet meer. De bedoeling is dat medewerkers hun internetverbinding thuis voorzien en hiervoor krijgen ze ook een kostenvergoeding. Internetsticks voor internetverbinding op verplaatsing worden voorlopig nog niet standaard voor iedereen voorzien.
  • Investeer in een goed communicatiesysteem zodat niet alles via mail hoeft te gebeuren. Femma heeft minder goede ervaringen met Skype bij afstandsvergaderingen met meer dan 2 personen. Femma experimenteert nu met LINK.
  • Zorg ervoor dat je werkgroep niet enkel uit directeurs bestaat. De  aanpak van Femma was vrij top-down, wel steeds in overleg met de ondernemingsraad. Femma is wel vertrokken vanuit de vraag van de medewerkers , maar tijdens de implementatie zelf konden de medewerkers meer gehoord en betrokken worden. Kortom, Femma kon wat meer geluisterd hebben naar de noden van de medewerkers, zeker op vlak van de implementatie zelf.
  • Richt je kantoorruimte zo in dat mensen ongestoord individueel kunnen werken op drukke uitwisselingsdagen waarbij veel collega’s op kantoor zijn. Hou eveneens rekening met overbezetting van vergaderzalen & drukte op deze uitwisselingsdagen op een landschapsbureau. Het uitdenken van het inrichten van de kantoorruimte evenals het budgettaire verhaal hieromtrent is nu in handen van een klein groepje medewerkers bij Femma.
  • Het resultaatgericht werken en opvolgen is de basis om telewerk te implementeren. Combineer telewerk altijd met resultaatgericht werken.
  • Neem tijd voor het veranderen van de mindset bij mensen. Creëer ook tijd bij je leidinggevenden om op maat het HNW te implementeren in de organisatie.
  • Neem mensen hun fysieke werkplaats niet af. Je kan niet alle mensen constant laten telewerken. Medewerkers hebben nood aan contact met collega’s. Ook vrijwilligers moeten een centraal referentiepunt hebben.
  • Vraag medewerkers om goed hun outlookagenda in te vullen zodat collega’s ook weten waar ze zijn als ze aan het telewerken zijn of niet. Dit gebeurt nog iets te weinig.
  • Medewerkers pinnen zich heel sterk vast op hun ‘vaste’ telewerkdagen terwijl het de bedoeling is daarmee flexibel om te gaan. Let op dat deze telewerkdagen geen ‘recht’ worden.
  • Volg het HNW op. In januari heeft Femma een nulmeting ondernomen, in juni zal een nieuwe evaluatie plaatsvinden. De tevredenheid over de combinatie arbeid-gezin is heel hoog. Medewerkers ervaren ook minder stress om bijvoorbeeld trein te halen, etc.
  • Het is zo dat mensen aangeven dat ze langer werken of op andere momenten. Het is belangrijk hiervoor oog te hebben tijdens het bilateraal overleg.
  • Maak plaats voor bilateraal overleg tussen leidinggevende en medewerker.  Voor de leidinggevende is dit een serieuze tijdsinvestering maar leidinggevenden geven aan dat ze nu veel beter op de hoogte zijn van wat er speelt in het team. Medewerkers krijgen ook veel meer kans om feedback te vragen en krijgen ook veel meer positieve feedback. Ze weten dat ze goed bezig zijn en dat motiveert mensen om efficiënter te werken.
  • De vraag blijft wel wat de grenzen zijn van het creatief omspringen met de arbeidswetgeving.
  • Het uitbouwen van een goed contact met de vakbond en een goede ondernemingsraad zijn een pluspunt.
  • HNW is niet ok als je als werkgever enkel wilt besparen.

 

Leidinggevende aan het woord

Tekst op basis van interview met Bieke Verhoelst, personeelsverantwoordelijke bij Femma

Impact van HNTW op rol als leidinggevende

Het is een sterke verandering. Je bent veel meer coach dan leidinggevende.

We hebben een 5 jaarlijks beleidsplan waarbinnen iedereen werkt. Jaarlijks zijn er doelstellingen aan gekoppeld. Op welke manier medewerkers dat doen, wanneer ze dat doen evenals het proces maakt niet uit. Het is de werknemer die beslist welk werk hij die maand zal ondernemen. Als coach zal je nu meer vragen stellen aan je medewerkers bijvoorbeeld: ‘Waarom leg je daar nu prioriteit op?’

Voor veel leidinggevenden is coachen een uitdaging, ongeacht leeftijd. Sommigen zijn daar iets autoritairder in. Het hangt ook echt af van uw persoon en uw dienst. In een ondersteunende dienst zoals de administratie is dit een uitdaging. Mensen zelf verantwoordelijk maken voor de zaken die ze doen en de prioriteiten die ze leggen is daar niet zo evident.

Het is zoeken als coach. We werken met methodes van oplossingsgericht coachen. Door middel van vraagstelling proberen we zoveel mogelijk uit de mensen te halen. Dat is vaak moeilijk want je hebt de oplossing in je hoofden dat mag in principe niet. Het gebeurt echter wel. Want sommige mensen hebben ook meer sturing nodig. We stemmen onze sturing individueel af op de mensen die voor ons zitten.

Het coachen vraagt veel tijd en werk als leidinggevende. Je hebt minder tijd om je bezig te houden met inhoudelijke zaken. Maar je weet meer met wat je medewerkers bezig zijn. Je rol wordt anders. Dat vraagt tijd, loslaten, delegeren en open communiceren met je medewerkers. Communicatie met je medewerkers zodat ze weten welke doelstellingen ze als team moeten halen en welke budgetten eraan gekoppeld zijn zodat ze binnen dat kader vrij kunnen werken.

Ondersteuning vanuit de organisatie

Ik heb zelf een opleiding ‘resultaatgericht opvolgen van mensen’ gevolgd. Er is veel onderlinge afstemming en overleg gebeurd tussen directeurs en leidinggevenden. Zo worden er ook intervisies georganiseerd ivm het coachen. Toch ervaren we nog wat grenzen op het gebied van coaching. Topics waar leidinggevenden mee worstelen zijn: ‘Hoe coach je medewerkers die veel sturing nodig hebben?’ ‘Medewerkers vallen altijd terug in hun eigen patronen wanneer je ze coacht, hoe pak je dit aan? ‘Hoeveel tijd steek je in coaching?’  Alle leidinggevenden zullen daarom in het najaar een ééndaagse opleiding ‘coachend leidinggeven’ volgen om zich hierin verder te bekwamen.

Het sturen op resultaten

Het valt ons op dat we in ons beleidsplan meer op inspanningen, op het hoe, sturen in plaats van op resultaten. Het is bijvoorbeeld geen resultaatsgerichte doelstelling om het aantal vormingen facebook centraal te stellen, maar beter is om het aantal groepen dat met facebook aan de slag gaat als resultaat te formuleren.

We zijn volop bezig met de switch van inspanningsgericht denken ‘ze hebben toch hun best gedaan’ naar meer resultaatsgericht te denken. We zijn daar nog zoekende in.  Hoe kijken we naar resultaten en minder naar inspanningen? Ook binnen het directeursteam zijn daar discussies over. Volgend jaar schrijven we een nieuw beleidsplan en zullen we proberen om onze resultaten/doelstellingenveel SMARTER te omschrijven. Heldere doelstellingen/resultaten zal helpen om medewerkers hierin te coachen.

Naar de medewerkers toe bevragen we hen heel sterk naar het resultaat dat ze voorop stellen. ‘Wat wil je ermee bereiken?’ ‘Is dat de meest zinvolle manier om het resultaat te bereiken dat je hebt vooropgesteld?’ Het is belangrijk om de medewerkers hier zelf te laten over nadenken van hoe efficiënt en effectief ze werken.

Bewaken van sociale cohesie binnen het team

Dit vind ik één van de grootste uitdagingen van HNW.

Daarom hebben we de medewerkers gevraagd om 2 dagen per week naar Brussel te komen om te overleggen en het informele contact met collega’s te behouden. Anderzijds vinden wij het als werkgever moeilijk om informele contacten te organiseren. Dat is een contradictie.

Nu zijn we meer aan het inzetten op teambuilding en stimuleren we ook leidinggevenden om met hun team een uitstap te maken. We organiseren ook feesten of bijvoorbeeld gezamenlijke middagactiviteiten waar het informeel contact belangrijk is.  We hopen met het nieuw communicatiesysteem dat mensen ook vlugger zullen chatten. Eveneens hopen we met de koffieruimte waar er nu zeteltjes staan mensen ook vlugger een praatje zullen maken. Een groepje van medewerkers is bezig met de kantoorindeling en het is wel fijn als dergelijke zaken van de medewerkers zelf komen.

Creëren van draagvlak voor de visie

We geven voldoende informatie aan het team. Tijdens de personeelsstudiedag was HNW het thema van de dag. De werkgroep is ook naar de team gegaan, heeft uitleg gegeven waarom we dat doen.  Naar aanleiding van de verkiezingen zal er ook een magazine voor onze leden en vrijwilligers gepubliceerd worden met een interview over HNW in Femma. Die communicatie over HNW is heel belangrijk naar al onze medewerkers en leden.