HNTW Enexis

HNTW Enexis

Nationaal
Energie netbeheer
Nederland

HNTW bij Enexis

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW bij Enexis

Interview met Lotte Breunesse, programma manager X-werken/marketingmanager

Wat omvat HNTW bij Enexis?

Enexis, beheerder van het energienetwerk in Noord-, Oost- en Zuid-Nederland zorgt ervoor dat gas en elektriciteit veilig bij de Nederlandse huishoudens terechtkomen. Enexis werkt voortdurend aan een beter, slimmer en efficiënter netwerk, dat klaar is voor de toekomst. Sinds 2011 zet Enexis ook intern in op beter en efficiënter (samen)werken via HNW, bij Enexis “X-werken” gedoopt. De X wordt als beeldmerk vaak gebruikt en staat voor verbinding.

In essentie geeft het X-werken medewerkers de mogelijkheid om, op basis van goed omschreven verwachtte resultaten, zelf te bepalen waar en wanneer die behaald worden. Medewerkers krijgen verantwoordelijkheid om te bepalen hoe ze hun werkzaamheden inplannen en uitvoeren. De resultaten en de kwaliteit van het werk staan voorop, niet het aantal uren dat men op kantoor aanwezig is of op de weg is. Zo kunnen de kantoormedewerkers van Enexis regelmatig werken op een flexplek in een van de Enexis vestigingen, of vanuit huis of onderweg. Niet alleen kantoormedewerkers maar ook de operationele mensen in het veld (bv. engineers, monteurs) krijgen flexibiliteit in hoe ze hun werk organiseren. Zo gaan monteurs bijvoorbeeld 's ochtends direct vanuit huis op pad, ze hoeven niet eerst langs kantoor. Een monteur heeft een werkplaats aan huis, een eigen bus en gereedschappen en krijgt de mogelijkheid om te werken vanuit de eigen regio. Af en toe wordt aanwezigheid op kantoor verwacht voor overleg, de werkplanning en de werkverdeling. Hoe de werkweek precies ingevuld wordt, dat is de verantwoordelijkheid van de monteur. Elk team maakt afspraken over de kaders waarbinnen er flexibel gewerkt kan worden.

Om het flexibel werken mogelijk te maken voorziet Enexis in de nodige technologie. Aan de hand van videoconferencing kunnen medewerkers ook op afstand met elkaar vergaderen en via een laptop met VPN verbinding hebben ze overal toegang tot hun Enexis account en documenten. Via een tablet hebben monteurs contact met kantoor over werkplanningen en krijgen ze spoedklussen en storingen door. Het afronden van een klus, het registreren van gebruikte materialen en producten en het melden van bijzonderheden kan via de laptop.

Met de verhuizing naar een nieuw hoofdkantoor in 2013, heeft Enexis ook de werkomgeving aangepakt om HNW verder te optimaliseren. Voorheen zat het hoofdkantoor van Enexis verspreid over meerdere locaties in Den Bosch en omgeving. De medewerkers uit die verschillende kantoren zijn met de verhuizing naar De Croon ondergebracht in één gebouw. De visie van Enexis is dat medewerkers niet altijd op hun eigen verdieping blijven. Het nieuwe gebouw werd daarom zo ingericht dat het interactie en communicatie tussen de verschillende afdelingen bevordert. In alle kantoorvloeren werd een extra opening gemaakt aan de hand van een open trap, zodat men vanaf een verdieping vrij eenvoudig kan beleven wat er op de verdieping erboven of eronder gebeurt. Op basis van gesprekken met de medewerkers werden primaire en secundaire werkomgevingen ontwikkeld. De primaire werkplekken zijn relatief standaard. De secundaire werkplekken (projecttafels, brainstormruimtes, etc.) zijn bedoeld voor mensen die flexibel willen werken of voor werkzaamheden die daarom vragen. Hier kunnen medewerkers aanlanden, flexwerken maar ook elkaar ontmoeten voor een overleg of om bij te praten. De ruimten zijn gericht op flexibiliteit in gebruik. Ook de managers, de directieleden en de Raad van Bestuur hebben geen eigen werkplek meer. Alle medewerkers maken gebruik van de verschillende werkomgevingen naargelang de specifieke activiteit die ze uitvoeren.

Enexis is voornamelijk met HNW gestart vanuit goed werkgeverschap, dat inspeelt op de wensen en behoeften van medewerkers. Door een open en flexibele manier van werken aan te bieden beoogt Enexis voor nieuw talent een aantrekkelijke werkgever te zijn. Verder speelt ook de maatschappelijke verantwoordelijkheid een rol. Door X-werken mogelijk te maken worden het aantal reiskilometers aanzienlijk beperkt en daarmee ook de uitstoot van CO2. Minder woon-werkverkeer, lagere kosten voor huisvesting, het lager ziekteverzuim, een betere balans tussen werk en privé en een hogere arbeidsproductiviteit waren bijkomende beweegredenen om het X-werken in te voeren.

Verloop van Implementatietraject

In 2010 werd de visie op het werken bij Enexis reeds aangepast. De hiërarchische verhouding tussen managers en werknemers werd omgedraaid. In plaats van de directie en het management in de organisatie-piramide boven de medewerkers te zetten, werd in de nieuwe visie uitgegaan van de kracht van de medewerkers. Kernpunten van de visie zijn immers vakmanschap en eigen verantwoordelijkheid, maar ook duidelijkheid en initiatief. Het management en de directie kregen daarbij de functie om het werken voor medewerkers zo goed mogelijk te faciliteren. Met het X-werken brengt Enexis deze nieuwe werkcultuur sinds 2011 ook verder in de praktijk. Er werd gestart met een pilootproject waarbij een viertal teams uit Groningen, Limburg en Brabant de nieuwe manier van werken uittesten. Eerst werd een nulmeting uitgevoerd om de huidige meningen over het werken bij Enexis te meten. Vervolgens werd aan het einde van de pilot gemeten of de werksituatie volgens de deelnemers was verbeterd, hetzelfde was gebleven of was verslechterd. De eerste resultaten wezen op een bevestiging van de positieve verwachtingen, zowel wat betreft tevredenheid bij de betrokken medewerkers als de bespaarde kilometers woon-werkverkeer en ziekteverzuim.

Aan de hand van een change programma werden de pilot teams begeleid naar de nieuwe manier van werken. De medewerkers konden verschillende modules/workshops, zoals bijvoorbeeld ‘korte vragen, snelle antwoorden’ (gaat in op afwezigheid van medewerkers op kantoor), ‘ik en mijn werkplek’, ‘werk en privé in balans’, ‘ontmoeten’, ‘samenwerken in teams’, ‘werken met digitale documenten’, ‘kennis delen’, en ‘slim vergaderen’. De module ‘korte vragen, snelle antwoorden’ speelt in op de afwezigheid van medewerkers op kantoor en hoe men toch in contact kan blijven via communicatie tools. De module ‘ik en mijn werkplek’ gaat in op de fysieke werkplek. Medewerkers leren tijdens een workshop hoe zij hun werkplek het beste kunnen inrichten; op kantoor (geen eigen bureau, geen ladeblokken, et cetera), thuis en onderweg (bijvoorbeeld in de trein). De derde module ‘werk en privé in balans’ behandelt de werkafspraken die nodig zijn om de juiste balans te houden. Ook afspraken binnen het team met collega’s of situaties die plaatsvinden in het privéleven van een medewerker, kunnen hierin een onderdeel zijn. Aan de hand van workshops werden de medewerkers dus over verschillende onderdelen van de nieuwe manier van werken geïnformeerd.

De belangrijkste vraag na afloop van de pilot was of én hoe de medewerkers het X-Werken waarderen. Een aantal pilot-leden deelden hun ervaringen in een videofilmpje. Dit bleek een krachtig instrument te zijn. Zowel de Raad van Bestuur als de directie werd geraakt door de persoonlijke en openhartige verhalen van de medewerkers. Daarop volgde al snel het besluit om het X-werken bij Enexis verder uit te rollen. De teams die het traject reeds doorlopen hadden waren goed in staat om op te treden als ambassadeurs en andere medewerkers te helpen bij de verandering.

Ook met de verhuizing naar het nieuwe hoofdkantoor in 2013 werden medewerkers zorgvuldig begeleid bij de overgang naar het nieuwe gebouw en de nieuwe manier van werken. Naast het bestaande change programma werd nog een extra workshop ontwikkeld: ‘Op weg naar De Croon’. Hierbij kregen medewerkers de gelegenheid om het nieuwe gebouw en de bijhorende facilitaire dienstverlening alvast te bekijken. Ze werden goed geïnformeerd over hoe het hele traject zou verlopen: wat het X-werken inhield, hoe het gebouw zou gaan functioneren. Ze werden ook sterk betrokken bij het vormgeven van de werkplekken. Op het moment van de verandering waren er daardoor geen verrassingen meer.

Lessons Learned

  • Vertrouwen is het allerbelangrijkste – zonder vertrouwen kan je niet op output gaan sturen.
  • Commitment en visie van directie is belangrijk. Ook managers hebben een belangrijke rol om de visie verder uit te dragen.
  • Begin de pilot eerst met de mensen die positief staan tegenover HNW. Deze medewerkers willen graag, vanuit hun eigen interesses, de nieuwe manier van werken uitproberen. Op die manier krijg je de beweging op gang.
  • Voorzie in coaching on the job. Gedragsverandering gaat niet vanzelf, dat moet je stimuleren en begeleiden.
  • Voorbeeldgedrag als manager is heel belangrijk – dit is de basis om medewerkers in beweging te krijgen.

 

Leidinggevenden aan het woord

Lotte Breunesse, marketingmanager

Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?

Voor mij persoonlijk was het in het begin niet evident dat ik zelf ook moest gaan bewegen en mijn vaste werkplek moest loslaten. Ik heb echter gemerkt dat mijn medewerkers pas hun vaste werkplekken loslaten wanneer ik zelf het voorbeeld gaf. Voorbeeldgedrag is echt heel belangrijk als leidinggevende. Zelf de verandering doorvoeren als manager is de basis voor het vertrouwen van medewerkers en zonder vertrouwen kan je niet gaan sturen op output. Daarnaast vraagt het X-werken ook om bepaalde denkbeelden los te laten (bv van 9 tot 5 op kantoor zijn).

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

Alle managers kregen de mogelijkheid om inspiratieworkshops te volgen. Dit hield bijvoorbeeld in dat we een dagje met alle managers gingen kijken bij andere bedrijven die flexibel werken reeds geïmplementeerd hadden. Dit was voor ons echt wel een eyeopener.

Het is niet verplicht om als leidinggevende bepaalde begeleiding of opleiding te volgen maar er wordt wel in coaching voorzien naargelang de noden van elke leidinggevende. Er werden ook verschillende workshops opgezet, over bijvoorbeeld Lync en One Note om deze nieuwe technologieën goed onder de knie te krijgen.

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

We gebruiken scorecards met een mijlpalenplanning en daar zetten we de medewerkers vanuit onze verschillende afdelingen op. We maken hieromtrent afspraken met de medewerkers. Het opvolgen van de resultaten is niet echt veranderd met de invoering van HNW. De resultaten worden doorlopend besproken. Wanneer resultaten achter blijven wordt dat direct gemaild, vaak per mail of telefonisch, omdat dat het meest efficiënt is. . De bila’s zijn vaak face-to-face gesprekken met de medewerker, waarbij ik me focus op de ‘zachte kant’ in plaats van op de ‘harde aspecten’. Het overleg focust dan meer op hoe het met de medewerker gaat, hoe hij of zij zich voelt.

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

De sociale cohesie heeft een andere invulling gekregen. Met het plaats- en tijdonafhankelijk werken zijn medewerkers minder fysiek samen op kantoor. Vroeger kwam men ’s ochtends het kantoor binnen en vertrok men ’s avonds. Er waren veel meer momenten om eens te overleggen of eens bij te praten aan de koffiehoek. Nu is er een andere manier van communiceren. Wanneer we elkaar nu zien op kantoor is het echt om met elkaar te overleggen, specifieke werktaken uitvoeren gebeurt meer thuis of op een andere werkplek. Er werden ook verschillende tools geïnstalleerd zoals intranet, Yammer, Lync om met elkaar te kunnen samenwerken en kennis te delen maar voor informele gesprekken werkt dit voor ons team niet. Hiervoor maken we gebruik van sociale media. Binnen ons team hebben we bijvoorbeeld een Whatsapp groep aangemaakt om gemakkelijk berichten te kunnen delen.  Vroeger kon men op kantoor bijpraten met elkaar, nu brengen we elkaar via Whatsapp op de hoogte van hoe het weekend bijvoorbeeld is verlopen. Door het gebruik van Whatsapp delen we veel meer berichten over privé onderwerpen dan voorheen.

Er moet sowieso ook wel nog een basisfrequentie zijn van momenten waarop het team fysiek samenkomt. In ons team hebben we afgesproken dat we minstens 2 dagen per week op kantoor aanwezig proberen te zijn.  Daarnaast besteden we ook wel aandacht aan de informele momenten: regelmatig een borreltje doen, het expliciet vieren van verjaardagen, etc…

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Wij hebben medewerkers meegenomen in het volledige proces. Het ‘wat’, onze visie, ligt duidelijk vast en wordt vanaf de top ontworpen. Het ‘hoe’, het bepalen van hoe de visie wordt gerealiseerd, wordt in de teams vormgegeven en uitgewerkt. De teams bepalen uiteindelijk of de verandering een succes wordt of niet. Ik vind het hierbij belangrijk om als manager een duidelijke richting te geven. Om commitment van mijn team te krijgen, heb ik samen met alle teamleden teamafspraken opgesteld over de kaders waarbinnen flexibel gewerkt kan worden. Afspraken worden waar nodig opnieuw in overleg besproken en bijgesteld door de teamleden. Ik vind het belangrijk dat men elkaar aanspreekt wanneer iets bijvoorbeeld niet goed loopt of niet volgens de afspraken gebeurt, men moet dit durven.