HNTW bpost
HNTW bpost
HNTW bij bpost op het terrein
Projectmedewerker aan het woord
- Impact van HNTW op rol als leidinggevende
- Ondersteuning vanuit de organisatie
- Het sturen op resultaten
- Bewaken van de sociale cohesie binnen het team
HNTW bij bpost
Wat omvat HNTW bij bpost?
In 2011 startte bpost met de uitrol van een nieuw distributie model (NDM) in het kader van het strategisch programma ‘visie 2020’. Aan de hand van het NDM wil bpost tussen 2011 en 2015 werk maken van een verder doorgedreven automatisering en specialisatie van de werktaken. De vijf sorteercentra (Gent, Brussel, Antwerpen, Charleroi en Luik) zullen zich tegen 2020 specialiseren en worden ‘industrial mail centers (IMC)’, die instaan voor de sortering en de voorbereiding van de post. Drie daarvan (Gent, Brussel en Charleroi) zullen instaan voor de nationale en regionale sortering. In Antwerpen en Luik zal enkel regionaal gesorteerd worden. Het aantal distributiekantoren zal verminderd worden naar 60 Mailcentra. Via een netwerk van transitpunten (bevoorradingspunten), vanwaar men de pure uitreiking van de post kan doorvoeren, wordt de post dichter bij de postbodes worden gebracht. De reorganisatie houdt onder meer in dat de postbedeling grotendeels zal veranderen. Gezien beslist werd zoveel mogelijk voltijdse functies te houden, zullen postbodes daardoor in de toekomst voltijds binnen- (= voorbereiding) of buitenwerk (= postbestelling) verrichten. Opdat het behoud van de voltijdse tewerkstelling, in de beste omstandigheden in praktijk kan worden gebracht, werd de keuze gemaakt om te werken met een pilootproject in verschillende Operationele Leerplatformen (=OP).
Door het NDM verandert de manier van werken bij bpost. Teamleden zullen elkaar en hun leidinggevende niet meer dagelijks zien, gezien ze op afstand met elkaar zullen werken.
Verloop van Implementatietraject
Via een pilootproject in verschillende operationele leerplatformen werd het project geïmplementeerd in het huidige netwerk. Via deze platformen wordt steeds bijgeleerd en kunnen zaken bijgestuurd worden waar nodig.
Aan het opzetten van het pilootproject gingen enkele studies vooraf:
- Een studie in samenwerking met Vlerick Business School over communiceren met teams op afstand;
- Een studie in samenwerking met de VUB rond de fysieke aspecten van het werk;
- Eigen externe en interne interviews.
Lessons Learned
Volgende geleerde lessen kunnen geformuleerd worden:
- Gezien de teams op afstand met elkaar werken wordt communicatie een moeilijker aspect. Hier moet voldoende aandacht aan besteed worden. Het is ook zoeken naar wat de beste manier van communiceren is voor de teams zelf. Het is belangrijk om daar met het team duidelijke afspraken over te maken en verwachtingen te communiceren.
- Het is van belang om de tevredenheid van de postbodes zelf na te gaan en hen voldoende te betrekken: wat vinden zij zelf nodig? Wat kan beter volgens hen? Zo werden de teamleden vroeger elke dag allemaal opgebeld door de leidinggevende maar dit vonden de postbodes niet nodig.
Projectmedewerker aan het woord
Gesprek met Karolien Baeten
Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?
De taak van een teamleader evolueert. Vroeger stuurden de leidinggevenden teams aan die zij dagelijks zagen en waar zij regelmatig operationele vergaderingen mee hadden. Nu moeten teamleden op een andere manier gecoacht worden. In de toekomst zullen leidinggevenden hun teamleden enkel zien wanneer ze op bezoek gaan in het transit point of wanneer er een operationele vergadering is. Dit heeft vooral een impact op hoe teams met elkaar communiceren.
Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?
De teamleaders én teamleden krijgen allemaal een opleiding over de nieuwe manier van werken: hier komt het aansturen van teams op afstand aan bod alsook de technische aspecten hiervan. Op die manier worden leidinggevenden en teamleden voorbereid op de nieuwe manier van werken. Er worden bepaalde richtlijnen omtrent de dagelijkse communicatie meegeven aan leidinggevenden. Zo moet een leidinggevende standaard elke dag eens bellen naar het transitpoint, wanneer iedereen daar aanwezig is, om af te stemmen of alles goed verloopt.
Daarnaast worden ook intervisiemomenten/workshops opgezet, zodat leidinggevenden best practices met elkaar kunnen uitwisselen.
Hoe stuurt u als leidinggevende op output?
Leidinggevenden nemen regelmatig contact op (minstens 1 per dag telefonisch contact) om af te stemmen over de stand van zaken. Er wordt gewerkt aan verschillende tools om de communicatie tussen de postbodes en het kantoor zo optimaal en gemakkelijk mogelijk te maken. Zo wordt nu bijvoorbeeld gewerkt met een mobile device (wat het werk van de postmannen technisch ondersteunt) en een communicatiefiche (waar alle operationele informatie op genoteerd kan worden die relevant is voor alle betrokkenen).
De kwaliteit van het werk wordt sowieso heel sterk bewaakt. De leidinggevende houdt klachten bij in een database en spreekt postbodes daarop aan.
Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?
Om de maand is een operationele meeting verplicht. Deze kan doorgaan in het transitpunt of in het kantoor. Op die manier wordt het team toch nog regelmatig samengebracht. De leidinggevenden brengen ook iedere week een terreinbezoek.
Daarnaast heeft elk kantoor nog eigen initiatieven en projecten om het groepsgevoel te stimuleren.