HNTW bij Belgacom

• Wat omvat HNTW bij Belgacom
• Verloop van het implementatietraject
• Lessons Learned

Leidinggevende aan het woord

• Impact van HNTW op rol als leidinggevende
• Ondersteuning vanuit de organisatie
• Het sturen op resultaten
• Bewaken van de sociale cohesie binnen het team
• Creëren van draagvlak voor de visie

HNTW bij Belgacom

Tekst op basis van interview met Wim van de voorde (Change & Strategy Alignment Manager) en Erik Hendrix (Business Development Manager).

Wat omvat HNTW bij Belgacom?

In 2013 startte Belgacom met de invoering van Het Nieuwe Werken; een nieuwe werkorganisatie die toelaat om de business rond de mensen te organiseren en de medewerkers te laten werken waar ze hun taken best kunnen uitvoeren. Dit onder meer om een antwoord te bieden op de maatschappelijke uitdagingen die vragen om een nieuwe werkorganisatie, zoals het mobiliteitsprobleem, de vergrijzing van de bevolking en de jongeren met hun eigen verwachtingen. HNW is voor Belgacom een hefboom om de productiviteit te verhogen, de concurrentiepositie te versterken en de talenten van de medewerkers optimaal in te zetten. In deze visie wil Belgacom  maximaal autonome en zelfredzame medewerkers creëren. Dit zijn medewerkers, die Belgacom wil aanzetten om zelf na te denken over hun werkorganisatie, over hun mobiliteit en over hun flexibele verloning. Belgacom wenst dat de medewerkers hun eigen toekomst en de weg ernaartoe in handen nemen.

De nieuwe visie op werk kadert binnen de strategie van Belgacom om tegen 2016 terug aan te knopen met groei.

Concreet, steunt HNW bij Belgacom op drie pijlers:

1. Werkplek

Flexdesks op kantoren bieden werknemers de mogelijkheid op gelijk welke plek te werken of om te telewerken in sattelietkantoren. Medewerkers hebben geen vast bureau meer maar kunnen een geschikte werkplek uitkiezen in functie van de activiteit (geconcentreerd werken, vergaderen, samenwerken, ontspanning,…). Vandaag werden reeds 13 verdiepingen op het hoofdkantoor heringericht. Tegen 2015 zal het volledige hoofdkantoor aangepast zijn aan flexibel werken. Dit betekent een optimalisatie van de kantoorruimte met 25%.

Eind 2013 heeft Belgacom ook de mogelijkheid tot thuiswerken ingevoerd. Op vrijwillige basis, en mits akkoord van de N+1, mogen de medewerkers maximaal 40% van de arbeidstijd thuis werken. Een goedkeuring van de N+1 wordt bekrachtigd door de ondertekening van een overeenkomst voor thuiswerk (onbepaalde duur, proefperiode zes maanden). Thuiswerk kan echter niet voor alle functies maar waar mogelijk wordt dit aangeboden. Aan het aanbod zijn wel een aantal voorwaarden verbonden. Onder meer moeten aan de functie individueel meetbare objectieven zijn verbonden, terwijl de medewerker thuis ook op een geschikte werkplek beroep moet kunnen doen. De geldende arbeidsduurregeling geldt als richtlijn voor het bepalen van de tijdstippen waarop de werknemer effectief arbeidsprestaties thuis zal uitvoeren. Een medewerker met een glijdend uurrooster die van thuis werkt, moet tenminste bereikbaar zijn tussen 9u30-12u en tussen 14u-16u. Een medewerker die van thuis werkt moet op elk moment aangeven van op welke locatie hij werkt via de communicatiemiddelen die Belgacom ter beschikking stelt en moet zijn Outlook Kalender en zijn professionele contact gegevens (telefoon- en GSM-nummer) openstellen voor alle collega’s. Belgacom stelt de nodige uitrusting om thuis te kunnen werken ter beschikking (laptop, klavier, secure-id, …). Vandaag werken 3 op 10 medewerkers af en toe thuis, gemiddeld drie dagen per maand.

Belgacom wil aan de hand van een groen mobiliteitsplan ook een antwoord bieden op een aantal mobiliteitsproblemen, zoals files, CO2 uitstoot en brandstofverbruik. In 2014 zullen de bedrijfswagens van Belgacom 120.000 liter brandstof minder verbruiken en zo de CO2 uitstoot aanzienlijk verminderen.
 

2. Medewerkers

Om HNW succesvol te implementeren zet Belgacom sterk in op een vertaling van de visie in de cultuur en managementstijl van het bedrijf. Hierbij staan ‘vertrouwen’ en ‘verantwoordelijkheid’ en het werken met duidelijk omschreven objectieven centraal. De 1.700 teamleaders bij Belgacom die in deze verandering een grote rol spelen, krijgen hiervoor specifieke opleidingen en begeleiding.
 

3. Technologie

Gezien de medewerkers niet noodzakelijk allemaal op dezelfde werkplek zijn, worden verschillende IT middelen en diensten ingezet om efficiënte samenwerking mogelijk te maken: laptops om desksharing en thuiswerken mogelijk te maken, videoconferencing, instant messaging, sites voor het gezamenlijk beheren van projecten, dataclassificatie of een verbeterde zoekrobot om vlot informatie te kunnen vinden. Op die manier kunnen de medewerkers beter samenwerken en de informatie eenvoudig met elkaar delen en veilig organiseren. Een belangrijke wijziging in het IT beleid is dat IT nu verantwoordelijk wordt voor de adoptie van de nieuwe tools en niet het louter beschikbaar stellen van de tools. Er is dan ook een enorme groei in het gebruik van de collaboration-tools zoals het gebruik van Lync voor het opzetten van videochat, conferencing, etc,….

Verloop van Implementatietraject

Aan de implementatie van HNW ging een uitgebreide informatiefase vooraf. Er werd sterk ingezet op een transparante communicatie met alle medewerkers. Verschillende workshops en focusgroepen werden georganiseerd om te verzekeren dat iedereen zich achter een gemeenschappelijk doel en een gemeenschappelijke visie schaart. Op basis van de informatie uit de workshops werd een roadmap opgesteld met afgesproken taken en mijlpalen. Vanaf het begin werd duidelijk gemaakt dat Belgacom kiest voor deze nieuwe manier van werken en dat de medewerkers zo goed mogelijk begeleid zouden worden bij het veranderingsproces. Hiertoe werd van elk departement een ambassadeur aangeduid, die kon inspelen op de vragen en bezorgdheden van medewerkers.

In 2013 werd het thuiswerken en het gebruik van flex-desks gefaseerd ingevoerd aan de hand van pilootprojecten in verschillende departementen. Dit om tijdig te kunnen anticiperen op mogelijke risico’s of problemen, door middel van specifieke communicaties, opleidingen of bijsturingen. De medewerkers werden sterk betrokken tijdens de pilootfases. Zo werd bij de lancering van thuiswerk eerst een nulmeting (survey) uitgevoerd waarbij naar de verwachtingen en eventuele (voor-)oordelen over thuiswerken werd gepolst. Bij de opstart van de eerste fase van het thuiswerken werd rekening gehouden met de verwachtingen en opmerkingen die naar voor kwamen in de survey. Medewerkers kregen ook inspraak in de nieuwe werkplekinrichting. Na de pilootprojecten werd steeds een grondige kwantitatieve en kwalitatieve evaluatie uitgevoerd en werd waar nodig bijgestuurd. De evaluatie van het pilootproject rond thuiswerken liet positieve effecten optekenen voor zowel de medewerker, de teamleaders en de organisatie zelf.  Zo werkte bijvoorbeeld 76% van de doelgroep effectief thuis en vermeldde 93% van de thuiswerkers een positief effect op hun welzijn. 68% van de teamleaders gaf aan dat thuiswerken een positieve invloed had op de resultaten. Bovendien was ook een sterke terugval van korte termijn ziekteverzuim op te merken.

Naast de invoering van thuiswerk en flex-desks, werden in 2013 ook andere initiatieven genomen om de nieuwe manier van werken te ondersteunen, zoals het verder uitrollen van papierloos werken en het gebruik van sociale media/sociale collaboratietools.

Gedurende het implementatietraject investeerde Belgacom sterk in het stimuleren van de cultuurverandering.  Hiertoe werd veel aandacht besteed aan training en ontwikkeling van medewerkers. Om medewerkers te ondersteunen werden verschillende webinars en e-learning modules opgezet die dieper ingaan op onder andere de Homeworking Policy, computer- en dataveiligheid, veiligheid en gezondheid en nieuwe communicatiemiddelen. Daarnaast werden klassikale leersessies georganiseerd omtrent de nieuwe manier van samenwerken, hoe zichzelf organiseren in de nieuwe context, tijdsbeheer, het opstellen van duidelijke en meetbare doelstellingen enz. Voor teamleaders werd specifiek opleiding over remote leadership (leidingggeven op afstand) opgezet. Tijdens deze opleiding worden leidinggevenden getraind in het gebruik van nieuwe middelen voor communicatie en begeleiding, coaching en leidinggeven op afstand. 

Lessons Learned

• De aanpassing voor medewerkers is niet te onderschatten (bv cleandesk). Het is dan ook belangrijk om medewerkers voldoende te begeleiden bij de gedragsverandering. Vaak zit de ondersteuning in kleine zaken, zoals bijvoorbeeld het voorzien van lockers die groot genoeg zijn. Het is belangrijk dat medewerkers bij iemand (ambassadeur/coach) terecht kunnen met hun kleine en grote bezorgdheden. Door in te spelen op deze bezorgdheden wordt de acceptatie voor verandering groter.
• Een storyboard is zeer belangrijk: open dialoog en transparante communicatie zorgen ervoor dat medewerkers voorbereid zijn op de verandering.
• Maak duidelijke afspraken, zoals bijvoorbeeld rond bereikbaarheid.
• Werk sterk aan een cultuur van vertrouwen en blijf hiertoe initiatieven opzetten.

Leidinggevende aan het woord

Gesprek met Philippe Dewaegenaere, operations manager

Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?

Ik ben zeker een voorstander van de flex-desks, gezien dit zorgt voor veel meer interactie tussen mensen. Ik maak zelf ook gebruik van de verschillende werkplekken en verplaats me regelmatig. Bovendien is, in tegenstelling tot wat men bij de start vreesde, de hygiëne zelfs gestegen: bureaus worden netter achtergelaten dan voor de invoering van flex-desks. De sociale controle doet zijn werk.

Het thuiswerken en werken in sattelietkantoren bemoeilijkt soms een aantal aspecten. Ik heb een team van 60 mensen en het organiseren van fysieke teammeetings, en one-to-one gesprekken is soms wel moeilijker. Onlangs moest ik 5 verschillende meetings organiseren om alle teamleden gezien te hebben over eenzelfde kwestie. Persoonlijk heb ik het ook moeilijker om bepaalde aspecten, zoals het hebben van een duidelijk zicht op de tijdsbesteding, los te laten. Dit is echter zeer persoonlijk. De resultaten kunnen nog steeds goed opgevolgd worden aan de hand van onze geautomatiseerde systemen.

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

Ik kon verschillende opleidingen en leersessies volgen omtrent het leidinggeven op afstand, waar ervaringen met andere leidinggevenden uitgewisseld werden. Er werden ook workshops en webinars opgezet rond bijvoorbeeld het omgaan met absenteïsme en performantie.

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

Ik maak duidelijke afspraken met de teamleden over de te bereiken resultaten en kan de output zeer goed opvolgen aan de hand van onze geautomatiseerde systemen. Iedere dag geven mijn medewerkers in deze systemen aan hoeveel cases ze afgesloten hebben.

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

De teamleden moeten heel vaak in wisselende teams werken, op die manier leren mensen elkaars werk beter kennen. Eigenlijk merk ik geen negatieve impact van HNW op de sociale cohesie. We hebben geregeld overleg via videoconferencing, teamlunches en teammeetings. Onze afspraak is ook dat iedereen er minstens 1x per week moet zijn. Ik merk wel dat meetings op afstand soms moeilijker zijn. Voor sommige meetings is het toch beter om fysiek samen te komen.

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Voldoende communicatie over de visie is essentieel en als leidinggevende heb je ook een voorbeeldfunctie. Het is belangrijk om te luisteren naar de kleine en minder kleine bezorgdheden van de teamleden en deze in rekening brengen.