Het Nieuwe Werken: de steun van de teamleider als een voorwaarde voor succes

0

Het Nieuwe Werken is vandaag een veelbesproken thema met sterke voor- en tegenstanders die het debat kleuren. Voorstanders, zoals bijvoorbeeld Microsoft, duiden op het belang van flexibel werken om een aangenamere, maar ook efficiëntere en succesvollere werkplek te creëren, terwijl tegenstanders of twijfelaars, zoals bijvoorbeeld Yahoo!, vrezen dat flexibel werken de communicatie en samenwerking binnen het bedrijf belemmert en aldus de werking van de organisatie kan verstoren. Voor- en tegenstanders hebben dus duidelijk uiteenlopende meningen over flexibel werken, maar wie heeft het bij het rechte eind? En wat kunnen we hierover leren uit wetenschappelijk onderzoek?

Wetenschappelijke studies tonen aan dat flexibel werken meer voor- dan nadelen heeft. Uit een meta-studie[i] die de resultaten van  12 883 werknemers in 46  verschillende studies samenvat blijkt dat medewerkers die flexibel werken zich niet alleen gelukkiger voelen in hun job en minder werkstress ervaren, maar dat zij ook sneller werken en meer kwaliteitsvol werk afleveren. Bovendien voelen deze medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en hun organisatie, waardoor ze minder snel geneigd zijn om hun organisatie te verlaten. Flexibel werken blijkt dus overwegend positief te zijn.

Maar waarom stapt dan niet iedereen mee in dit verhaal van flexibel (of nieuw) werken? En waarom schroeven sommige bedrijven flexibel werken terug in plaats van er verder in te investeren? Volgens onderzoekers Ann Ryan en Ellen Kossek ligt de sleutel bij de implementatie van het Nieuwe Werken [ii]. Het is de manier waarop je flexibel of Nieuw Werken implementeert die zal bepalen of het de verhoopte positieve effecten oplevert, of niet (en misschien zelfs tot ongewenste neveneffecten leidt). Eén van de belangrijkste succesfactoren daarbij is de steun van de teamleider. Deze steun kan tot uiting komen in verschillende rollen die de teamleider kan opnemen. Hieronder bespreken we een aantal van deze rollen.
 

1. De teamleider als gatekeeper

Eerst en vooral bepaalt de teamleider (al dan niet formeel) in welke mate zijn/haar teamleden gebruik kunnen maken van het aanwezige flexibel werken in de organisatie. Vaak is het aan de teamleider om aanvragen voor thuiswerk goed te keuren, permanentieplanningen op te maken, vergaderingen in te boeken, enz, en kan hij/zij zo dus flexibel werken stimuleren of net praktisch bijna onhaalbaar maken. Bovendien staat de teamleider ook in voor de werkverdeling binnen het volledige team, en heeft hij/zij dus het beste zicht op de ruimte en capaciteit van collega’s binnen het team om bepaalde taken over te nemen wanneer dit nodig is[ii]. Daarnaast is de teamleider ook een belangrijke spilfiguur in de communicatie van de top naar de teamleden. Het is veelal de rol van de teamleider om de visie en beslissingen van de top van de organisatie te vertalen en over te dragen naar zijn/haar teamleden. En dit is niet anders voor de visie en beslissingen inzake flexibel werken. Desalniettemin toont een recent studie die we in 2010[iii] hebben uitgevoerd aan dat een groot deel van de medewerkers helemaal niet weet welke flex-maatregelen wel en niet worden aangeboden in hun bedrijf, terwijl een studie van Kluwer uit 2012[iv] aantoont dat medewerkers graag duidelijkheid hebben rond wat wel en niet kan in het flexibel werken in hun organisatie. Volgens deze studie pleit maar liefst 80% van de medewerkers voor formele procedures om te regelen of en wanneer een medewerker flexibel kan werken. Het communiceren van het flexbeleid is dus een belangrijke taak voor de teamleiders.
 

2. De teamleider als rolmodel

Daarnaast blijkt uit onderzoek dat de steun van de teamleider in sterke mate bepaalt hoe de teamleden hun werkomgeving ervaren. Uit een recente studie die we in 2014 hebben gevoerd blijkt dat medewerkers die steun ervaren van hun teamleider meer geneigd zijn om zelf actie te ondernemen en aan hun eigen welzijn en succes te werken[v]. Deze medewerkers ervaren hun werkomgeving immers als een veilige en coöperatieve omgeving, waarin ze zelf initiatief kunnen nemen en flexibel kunnen werken zonder schrik te hebben voor mogelijke repercussies voor hun verdere carrière. Verschillende studies hebben dan ook aangetoond dat de steun van de teamleider een belangrijke invloed heeft op het al dan niet gebruik maken van flexibel werken en dat het ervaren van steun zelfs een groter positief effect kan hebben dan de aanwezigheid van flexibel werken zelf[vi]. Werknemers zien de teamleider immers als model voor de organisatie, en zien de steun van de teamleider voor flexibel werken dan ook als een signaal dat de organisatie bezorgd is om hun persoonlijk welzijn. Bovendien blijkt uit recent onderzoek van Marcus Butts en collega’s[vii] dat het aanbieden en ondersteunen van deze praktijken voldoende is om een positief effect te hebben op de werkattitudes van de teamleden. Zelfs als de teamleden zelf geen gebruik maken van de flex-praktijken, heeft de steun van de teamleider voor flexibel werken een sterk positief effect, omdat de medewerkers deze steun zien als een algemeen signaal dat er rekening wordt gehouden met hun noden en bezorgdheden.
 

3. De teamleider als transformationeel leider

Ten slotte erkennen verschillende studies dat vertrouwen tussen medewerker en teamleider (en tussen medewerkers onderling) een belangrijke factor is in het bepalen van het succes van Het Nieuwe Werken[viii]. Dit vertrouwen vergt daarbij een switch van transactioneel naar transformationeel leiderschap. Bij transactioneel leiderschap geeft de teamleider duidelijke orders aan zijn/haar teamleden en controleert en beloont deze wanneer de orders goed werden uitgevoerd. Autoriteit op basis van demand en control staat hierbij dus centraal. Bij transformationeel leiderschap daarentegen staan inspireren, intellectueel stimuleren en persoonlijk contact centraal[ix]. Naast het creëren van visie, het enthousiasmeren en motiveren en het aanmoedigen van nieuwe ideeën en perspectieven, toont de teamleider daarnaast ook een oprechte bezorgdheid voor de medewerker als individu. De teamleider luistert aandachtig naar de noden en ambities van zijn/haar eigen teamleden, investeert mee in hun ontwikkeling en adviseert en coacht hen wanneer nodig. Deze aandacht voor de persoonlijke noden en wensen van de teamleden zorgt ervoor dat zij zich gerespecteerd voelen en schept een vertrouwensband tussen teamleider en medewerker[viii] . Een vertrouwensband die essentieel is voor het welslagen van het Nieuwe Werken binnen het team.

Dr. Sara De Hauw
Vlerick Business School

 

Referenties:

[i] Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524-1541.

[ii] Ryan, A. M., & Kossek, E. E. (2008). Work‐life policy implementation: Breaking down or creating barriers to inclusiveness? Human Resource Management, 47(2), 295-310.

[iii] De Hauw, S., Dikkers, J. S. E., De Vos, A., & Schooreel, T. (2013). Managing work-home interactions during different career stages: exploring differences in the early, middle and late career. Paper presented at the 8th International Conference of the Dutch HRM Network, Leuven.

[iv] Kluwer. (2012). Het Nieuwe Werken in opmars bij Belgische bedrijven (pp. 1-8).

[v] De Hauw, S. (2014). In search of work-home balance: a study on individual and contextual antecedents and career outcomes.  Doctoral dissertation, Katholieke Universiteit Leuven, Leuven.

[vi] Dikkers, J. S. E., Geurts, S. A. E., Den Dulk, L., Peper, B., Taris, T. W., & Kompier, M. A. J. (2007). Dimensions of work-home culture and their relations with the use of work-home arrangements and work-home interaction. Work & Stress, 21(2), 155-172.

[vii] Butts, M. M., Casper, W. J., & Yang, T. S. (2013). How important are work–family support policies? A meta-analytic investigation of their effects on employee outcomes. Journal of Applied Psychology, 98(1), 1-25

[viii] Peters, P., Poutsma, E., Van der Heijden, B. I. J. M., Bakker, A. B., & De Bruijn, T. (2014). Enjoying new ways to work: an HRM-process approach to study flow. Human Resource Management, 53(2), 271-290.

[ix] Bass, B. M. (1997). Does the transactional–transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American Psychologist, 52(2), 130-139