Expert aan het woord: Katleen de Stobbeleir over HNTW & doorstromen naar de top

0

In deze derde 'vraag & antwoord' blog gaan we verder in op de impact van HNTW op gendergelijkheid aan de top. We stellen een aantal vragen aan Prof. Katleen De Stobbeleir, professor in Human Resources Management & Leadership aan Vlerick Business School.

 

Denkt u dat het Nieuwe Werken (waarin autonomie, zelfsturing en flexibiliteit centraal staan), een positieve impact zullen hebben op de gendergelijkheid bij leidinggevende functies? Denkt u dat Het Nieuwe Werken er kan voor zorgen dat er meer vrouwen doorstromen naar de top, of net niet?

Momenteel is daar heel weinig onderzoek over. Wat we zien is dat bijvoorbeeld telewerken en work-life balance bevorderende praktijken in de meeste organisaties heel weinig impact hebben op het al dan niet doorstromen van vrouwen naar leidinggevende functies. Ik kan me wel voorstellen dat het een impact kan hebben op de eerstelijnsleidinggevenden, maar op dit niveau zijn er sowieso al veel minder verschillen tussen mannen en vrouwen. Wanneer we echter kijken naar de meer senior posities, waar de gap zich voornamelijk situeert, zijn er een aantal andere factoren waar we eerst moeten rond werken alvorens die gap opgelost kan worden.

Zoals blijkt uit een reeks interviews die we binnen ons huidig onderzoek hielden met een waaier aan verschillende bedrijven, zit de oplossing eerder in het tot stand brengen van een volledig nieuwe organisatiecultuur. De maatregelen binnen HNW hiertoe kunnen bijdragen maar dit is niet altijd zo. Policies hebben op zich weinig impact. Zo zien we dat in de meeste bedrijven het vooral vrouwen zijn die gebruik maken van de policies. Soms zie je dan zelfs dat de kloof daardoor vergroot. Kijk maar naar de gemiddeldes: 11% van de mannen werkt in een deeltijds regime versus 60% van de vrouwen. Als je dan ziet dat fulltime commitment veel meer kansen biedt om door te stromen naar de top, dan dient deze kloof eerder gedicht te worden en dienen veel meer mannen gestimuleerd te worden om dergelijke flexibele maatregelen te gebruiken. Dus hier moeten we nog heel wat taboes wegwerken. Dit geldt zeker ook voor mannen wat bijvoorbeeld het parttime werken betreft. Indien de policies gelijk gebruikt zouden worden, kan dat wel helpen.

Autonomie en zelfsturing zijn ook zaken waarmee we moeten opletten. In de literatuur rond gender worden deze namelijk eerder als masculiene drivers benoemd. Ook in de typische connotatie van wat een leider is, zie je dergelijke termen vaak in de definitie terugkeren. We zien echter dat dit veel meer overeenstemt met mannelijke kenmerken dan met vrouwelijke kenmerken en dat dit voor vrouwen dikwijls voor conflicten zorgt. We moeten dus opletten met die terminologie van agency. We weten dat ambitieuze, autonome vrouwen daar een prijs voor betalen.  Ze worden doorgaans als minder aangenaam ervaren, terwijl  dit voor mannen net als iets heel positiefs wordt beschouwd.

 

Het Nieuwe Werken brengt heel wat flexpraktijken met zich mee, zoals telewerken, flexibele werkuren, enz. Vaak worden deze praktijken sterk aan vrouwen gelinkt, aangezien zij ook vaker verantwoordelijk zijn voor het combineren van werk en gezin. Denkt u dat er binnen organisaties anders wordt gekeken naar mannen en vrouwen die gebruik maken van deze flexpraktijken? En wat is de impact hiervan?

Momenteel bestaat hierover weinig onderzoek. Heel wat zaken waar mannen en vrouwen gebruik van maken worden altijd anders  geïnterpreteerd. Vrouwen die op zoek gaan naar uitdagende taken worden nog vaak als een ‘career bitch’  bekeken, terwijl dit voor mannen een heel natuurlijk iets is. Mijn vermoeden is dat dit zeker ook het geval zal zijn voor work-life balance. We weten bijvoorbeeld ook uit de literatuur dat wanneer een man thuis blijft om voor een ziek kind te zorgen, er heel weinig consequenties zijn. Wanneer een vrouw thuis blijft om voor een ziek kind te zorgen weegt dat veel negatiever door. Ik denk dat het dus belangrijk is om het gebruik van flexibele maatregelen goed te monitoren want soms creëren deze maatregelen effecten die onbedoeld waren.

 

En wat als mannelijke en vrouwelijke teamleiders zelf gebruik maken van deze flexpraktijken? Denkt u dat dit een impact heeft op hoe gemotiveerd en geschikt als leider zij gezien worden door hun medewerkers en door de top?

Je ziet sowieso verschillen tussen mannen en vrouwen wanneer het gaat over leiderschap: daar zie je al verschillen in hoe medewerkers naar hun leidinggevende kijken. Medewerkers zijn bijvoorbeeld veel minder geneigd om een vrouwelijke leider te volgen; ze gaan er een heel andere relatie mee hebben dan met een mannelijke leidinggevende, dat verloopt veel natuurlijker. We zien wel dat vrouwelijke leidinggevenden over het algemeen als iets positiever worden ervaren op vlak van coaching. Vrouwelijke leidinggevenden gaan echter vaak veel meer tijd spenderen aan coaching omdat ze het gevoel hebben dat ze niet altijd aanvaard worden door medewerkers. Dit verhindert opnieuw hun stap naar topfuncties: hoe meer tijd ze spenderen aan coaching, hoe minder tijd ze kunnen besteden aan strategische zaken. In die zin zijn er dus al verschillen. Ik kan me wel inbeelden dat het daaraan toevoegen van telewerken deze verschillen nog kan uitvergroten, afhankelijk van de cultuur van de organisatie. Indien mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden evenveel gebruik zouden maken van de policies zou dit wel helpen, maar dit is momenteel niet zo.

 

Welke maatregelen binnen Het Nieuwe Werken kunnen organisaties nemen om gendergelijkheid te bevorderen? En kent u hiervan goede voorbeelden uit de praktijk of bedrijven met leuke initiatieven hieromtrent?

De sleutel is om niet te werken aan de diversiteit of aan de cijfers door bijvoorbeeld te zeggen dat er X-aantal vrouwen moeten zijn, dit is toch een gevaarlijke tendens die je ziet in veel organisaties. We moeten wel werken aan inclusie en dit is iets anders dan diversiteit. Een organisatie kan wel divers zijn maar als die niet inclusief is, dan heeft dat een negatieve impact op de bedrijfsresultaten. We moeten niet proberen om iedereen hetzelfde te maken, maar we dienen eerder te werken rond het aanvaarden van de verschillen. Alle manieren waarop mensen zelf hun carrière invullen moeten geapprecieerd kunnen worden. Zodat mensen dan afgerekend worden op de resultaten eerder dan hoe men tot die resultaten is gekomen.

Janssen Pharmaceutica is daarbij een zeer goed voorbeeld. Zij werken heel sterk rond het inclusieve: vanuit het anders-zijn en de verschillen tussen medewerkers proberen zij ieders talenten te benutten. Zij doen ook heel veel rond gender. Ik merk dat veel bedrijven momenteel echt nog zoekende zijn. Dat komt doordat veel vrouwen zich zelf niet met het thema identificeren. Wanneer het gaat om culturele diversiteit gaat dit veel vlotter. Dit maakt het moeilijk voor een organisatie om initiatieven op te zetten. Als je niet iedereen mee hebt, dan moet je bij sommigen eerst weerstand overbruggen.

 

Als u de organisatietop één gouden tip zou kunnen meegeven om ervoor te zorgen dat meer vrouwen doorstromen naar leidinggevende functies, wat zou u hen dan vertellen?  

Mijn tip is om niet te focussen op de uitkomst maar wel op de flow; dus echt het doorstromen. Focus niet  zozeer op de cijfers, maar wel op hoe je op elk niveau een stuk weerstanden kan ombuigen. Durf vrouwen de vraag te stellen om zich kandidaat te stellen voor senior functies. Toen Bert Lambrechts, CEO van Coca-Cola in België arriveerde waren er geen vrouwen of misschien slechts 1 in het directiecomité. Coca Cola was daar zeer sterk mee begaan. Dus de eerste vraag die Bert zich stelde was: ‘hoe komt dit?’. Hij heeft zelf verschillende vrouwen gevraagd of ze wensten door te stromen naar een directiefunctie. Hij is ze actief gaan zoeken en hij heeft snel vrouwen gevonden die bereid waren om in het directiecomité te zetelen. Het grote verschil is dat mannen dit vaak zelf vragen en zelf het initiatief nemen. Dat is dus het risico: je moet het zelf in handen nemen en mannen doen dat veel sneller omdat dit nu eenmaal binnen het verwachtingspatroon ligt. Dus durf te vragen aan vrouwen of ze willen doorstromen en indien ze dit niet willen, waarom dit zo is.