Expert aan het woord: Josje Dikkers over de rol van de teamleider

Elke maand lanceert het kennisplatform HNTW twee wetenschappelijke blogs. In een eerste blog gaan we in op een aantal inzichten rond een specifiek topic in het kader van HNTW. In de daaropvolgende  'vraag & antwoord' blog stellen we telkens enkele vragen aan een expert rond ditzelfde topic. We starten deze reeks met Josje Dikkers (foto rechts), Hogeschool Hoofd Docent bij de opleiding Human Resource Management aan de Hogeschool Utrecht. Josje is Arbeid- & Organisatiepsycholoog en promoveerde op een proefschrift rond werk-privé balans.

Waarom is het belangrijk dat we binnen Het Nieuwe Werken aandacht besteden aan de ondersteuning van de teamleider?

Uit meerdere studies en meta-analyses (o.a. die van Mesmer-Magnus &Viswesvaran, 2006) blijkt dat de ondersteuning van de teamleider belangrijkste variabele in het gebruik van flexibele werkregelingen (die veelal onder Het Nieuwe Werken vallen). Deze persoon is dus feitelijk de kern actor met een belangrijke rol in het krachtenveld rond Het Nieuwe Werken en mag dus absoluut niet vergeten worden bij organisatiepogingen om HNW in te voeren of te evalueren.
 

Wat kunnen we leren uit het onderzoek dat u en collega’s reeds gedaan hebben rond de steun van de teamleider? Hoe kan de teamleider helpen om een cultuur te creëren in de organisatie die flexibel werken ondersteunt?

Zoals in de blog van Sara De Hauw terecht wordt beschreven, heeft de teamleider op meerdere manieren effect op het gebruik van flexibele werkregelingen door werknemers: i) Omdat hij//zij feitelijke toestemming moet geven voor en de communicatie verzorgt rond dit gebruik (gatekeeper), ii) via zijn/haar eigen gebruik van flexibele regelingen, of het uitblijven hiervan (rolmodel), en iii) in de dagelijkse omgang met en aansturing van zijn/haar werknemers (transformationeel leider). Uit de studie van Peper, Dikkers, Van Engen en Vinkenburg die in 2011 gepubliceerd is, wordt bovendien aangetoond dat het gebruik van flexibele regelingen negatieve gevolgen kan hebben voor de loopbaan van medewerkers. Zoals Den Dulk en De Ruijter (2008) eerder hebben weergegeven en beargumenteerd zijn er twee hoofdtheorieën aangaande de ondersteuning van leidinggevenden m.b.t. flexibele regelingen. De 'disruptiveness' hypothese gaat ervan uit dat leidinggevenden verzoeken van medewerkers minder vaak zullen goedkeuren vanwege alle consequenties die hieruit voortvloeien met betrekking tot organisatie en bedrijfsvoering. De 'dependancy' theorie stelt echter dat leidinggevenden verzoeken van medewerkers eerder zullen accepteren vanwege hun afhankelijkheid van deze medewerkers. Ook uit de studie van Peper en collega's (2011) bleken leidinggevenden een 'dubbele agenda' te hebben ten aanzien van flexibele regelingen: Niet alle regelingen werden even positief ervaren door de managers en bovendien was men zich bewust van alle mogelijke negatieve effecten van het gebruik ervan in termen van negatieve carrière gevolgen en organisatieproblematiek. Kortom: Het Nieuwe Werken is sterk afhankelijk van de steun van (direct) leidinggevenden maar de mechanismen die hieraan ten grondslag liggen verdienen verder onderzoek en lijken sterk context- en regeling-gevoelig te zijn.
 

Kent u een aantal goede praktijken/leuke voorbeelden uit de bedrijfswereld?

Als het gaat om mooie voorbeelden van Het Nieuwe Werken of flexibele regelingen in de praktijk, denk ik meteen aan een adviesbureau waarvoor ik regelmatig werk en dat flexibiliteit tot in de details heeft verwezenlijkt. Ze adviseert er niet alleen haar opdrachtgevers in, maar past het zelf ook daadwerkelijk toe in de eigen organisatie. Zo is er geen traditionele bedrijfsstructuur met hiërarchische, gestandaardiseerde besluitvormingsprocessen en vaste kantoorpanden. Deze organisatie is feitelijk een virtuele netwerk organisatie die zelfstandige professionals inhuurt op basis van een matching tussen hun talenten en de aanwezige projecten. Flexibiliteit in vrijwel alle aspecten van het arbeidsproces dus. Niet dat ik dit ongeacht de context aan alle organisaties of instanties zou aanbevelen, maar de manier waarop dit bureau (en de leidinggevenden) flexibiliteit serieus neemt en durft af te stappen van achterhaalde bedrijfsmodellen vind ik verfrissend. Bij hun adviestrajecten rond flexibiliteit staat het vertrouwen tussen medewerkers en leidinggevenden dat aanwezig moet zijn voor een goede invoering van Het Nieuwe Werken centraal. Manieren om dit te bereiken zijn bijvoorbeeld het gezamenlijk bespreken van wenselijke gedragsvormen bij flexibele werkplekken en -tijden, om deze vervolgens te verwerken in enkele gedragsregels die door iedereen onderschreven worden en waar men elkaar op mag aanspreken.
 

Als u teamleiders één gouden tip mag geven om van Het Nieuwe Werken in hun team een succes te maken, wat zou deze dan zijn?

Als ik teamleiders één gouden regel zou mogen geven om van Het Nieuwe Werken in hun team een succes te maken, dan zou dit zijn om zowel op team- als individueel werknemer niveau Het Nieuwe Werken tijdens het hele invoeringstraject regelmatig te bespreken. Dus zowel voor, tijdens als na invoering van flexibele werkregelingen het onderwerp (kort) bespreken tijdens het reguliere teamoverleg. In dit gezamenlijke verband kunnen bijvoorbeeld de hierboven genoemde gedragsregels worden besproken en vastgesteld opdat iedereen op een prettige manier kan werken en elkaar niet uit het oog verliest. Hiernaast kan men als teamleider op (in)formele wijze met individuele werknemers gesprekken voeren over hun beleving van Het Nieuwe Werken. Indien mogelijk zou dit zelfs aan de in populariteit toenemende 'i-deals' (Rousseau et al., 2006) of maatwerk in arbeidsrelaties (Nauta et al., 2008) gekoppeld worden. Op deze wijze heeft de teamleider gedurende het hele proces vinger aan de pols en kunnen mogelijke problemen op verschillende niveaus besproken en aangepakt worden.