HNTW Euroclear

HNTW Euroclear

Internationaal
Financiële sector
2500-4999 werknemers
België

HNTW bij Euroclear

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW bij Euroclear

Tekst op basis van interview met Bart De Sutter, General Administration Manager/Head of Corporate Facilities & Central Services at Euroclear

Wat omvat HNTW bij Euroclear?

Euroclear is ‘s werelds grootste aanbieder van nationale en internationale afwikkeling en gerelateerde transactiediensten voor obligaties, aandelen, derivaten en fondsen. HNW bij Euroclear startte in 2010 en vertrok voornamelijk vanuit een facilitaire insteek. In het kader van een real estate rationalisatie werd gewerkt naar het realiseren van een algemeen kantoorconcept voor de kantoren in de verschillende landen. Er werd gekozen voor een kantoorconcept dat flexwerken bevordert, gezien vastgesteld werd dat dit alsmaar belangrijker werd binnen de organisatie: medewerkers werken vaak op een andere plaats en men komt vooral naar kantoor om de ontmoetingsruimtes te gebruiken. Het nieuwe kantoorconcept, dat sinds 2010 wordt uitgerold, houdt in dat de werkplekinrichting gebaseerd is op de activiteiten binnen de organisatie. Medewerkers hebben geen vast bureau maar kiezen in functie van hun activiteiten een gepaste werkplek. Wanneer men een bepaalde werkplek wil gebruiken dient men deze op voorhand te reserveren. De verschillende zones in de kantoorgebouwen werden niet toegewezen aan een specifieke afdeling maar zijn toegankelijk voor alle afdelingen. Het nieuwe kantoorconcept zorgt voor een nieuwe dynamiek binnen de organisaties: medewerkers over verschillende divisies komen elkaar vaker tegen dan voorheen. Gekoppeld aan het gebruik van flexibele werkplekken wordt het archief gedigitaliseerd en verdwijnt het  papieren archief geleidelijk aan. De flexibilisering van de werkplek brengt met zich mee dat men afscheid neemt van een ‘one size fits all’-benadering. Zo werken administratieve medewerkers en commerciële medewerkers bijvoorbeeld op een andere manier en moet de werkplek inspelen op wat deze medewerkers nodig hebben.

In 2013 werd vanuit HR ook de mogelijkheid tot telewerken ingevoerd, dit tot maximum 2 vaste dagen per week en steeds met goedkeuring van de leidinggevende. Euroclear investeerde sterk in de nodige ondersteunende middelen (bv. laptops, technologie) om flexibel werken te ondersteunen.

De invoering van het flexibele kantoorconcept, de mogelijkheid tot thuiswerken en vernieuwing op technologisch vlak gebeurden sinds 2010 op verschillende snelheden. Gezien HNW echter verschillende aspecten omvat en het vooral ook gaat om een cultuurverandering binnen de organisatie, wordt nu gewerkt naar een gezamenlijke visie van HR, facilities en IT.
 

Verloop van het implementatietraject

Sinds 2010 worden de verschillende verdiepingen in het kantoor ingericht volgens het flexibel werkconcept. Momenteel zijn ongeveer de helft van de verdiepingen heringericht en stappen de verschillende divisies één voor één in. In mei 2015 staat de verhuis van de laatste teams gepland. Bij de start van de implementatie was er een kleine groep van voorstanders (20%), een kleine groep van tegenstanders (20%) en een grote groep die neutraal stond tegenover de verandering (60%). De pilootprojecten werden eerst uitgevoerd met de groep van voorstanders, die dan als ‘showcase’ kon optreden voor de overige afdelingen die nog moesten instappen. De personen die eerder negatief tegenover de vernieuwing staan stappen als laatste mee in het traject.

Alvorens het nieuwe kantoorconcept uit te rollen werd de huidige situatie (het ruimte gebruik en de activiteiten) grondig geanalyseerd. Het gebruik van de werkplekken werd onder de loep genomen en de noden en verwachtingen van medewerkers werden bevraagd. Het veranderingstraject werd interactief vorm gegeven, medewerkers werden betrokken bij het bepalen hoe de werkplek er moest uit zien. Communicatie en change management waren belangrijk: er werd telkens vertaald naar medewerkers waarom bepaalde aanpassingen doorgevoerd waren en wat dit voor hen betekende.

De verandering naar het nieuwe werkconcept bracht heel wat weerstand met zich mee. Gezien de aanpak voornamelijk vertrok vanuit facilities, werd de nieuwe werkwijze vooral gezien als een kostenbesparing. Om weerstand om te buigen werden heel wat “eyeopeners” gebruikt. Zo toonden statistieken aan dat zelfs op de piekdagen slechts 3/4de van de werkplekken gebruikt werden.
 

Lessons learned

  • Een globale aanpak van het nieuwe werken met een gemeenschappelijke visie van HR, IT en facilities is belangrijk. Het moet immers gaan om het bewerkstelligen van een andere cultuur die ingebed is in het DNA van het bedrijf. Hiervoor is een holistisch cultureel evolutieproces noodzakelijk.
  • De psychologie van een veranderingsproces mag niet onderschat worden. Voor teams is het een aanpassing om niet meer bij het team te kunnen zitten of niet alle teamleden meer bij elkaar te zien. Leidinggevenden vinden het soms moeilijk om niet meer alle teamleden bijeen te zien. De verandering vraagt tijd maar al doende worden medewerkers overtuigd: mensen hebben vaak eerst wat schrik van de verandering, maar vallen ook snel in nieuwe gewoontes.
  • Een duidelijke visie/strategievorming is zeer belangrijk.

 

 

Leidinggevende aan het woord

Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?

Een andere leiderschapsstijl is nodig gezien je het team niet altijd meer rond je hebt. Management by objectives wordt belangrijker. Het is noodzakelijk dat medewerkers snel weten wat van hen verwacht wordt maar het is niet zo eenvoudig om medewerkers te managen wanneer ze van thuis uit werken. Goed communiceren wanneer het team op verschillende locaties zit is niet makkelijk. Zo is bijvoorbeeld een aankondiging over een herstructurering een gevoelig thema, wat belangrijk is om face-to-face aan medewerkers mee te kunnen  meedelen.
 

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

Er werden heel wat opleidingen voorzien, bijvoorbeeld rond het managen van remote/virtual teams en het stellen van SMART doelstellingen. Er is ook een ‘people managing’ training waarvan iedere leidinggevende verplicht een aantal onderdelen moet volgen. Daarnaast hielp de investering in de technologische middelen (laptops, soft phones) ook om de nieuwe manier van werken te ondersteunen.
 

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

Ik vind het belangrijk dat er duidelijk en op geregelde momenten gecommuniceerd wordt met het team over waar men precies aan werkt. Hiertoe houden wij wekelijkse whiteboard meetings met alle leidinggevenden waar ‘hot topics’ aan bod komen. Mijn teamleden houden ook dagelijks een whiteboard meeting om af te stemmen over de belangrijkste hoofdopdrachten en de stand van zaken. Zo weet iedereen wat er zoal leeft en kan er vlot ergens op ingespeeld worden.

Ik hecht belang aan het regelmatig inbouwen van evaluatiemomenten, zowel one-to-one als in groep. Het hanteren van duidelijke KPI’s maakt het mogelijk om de resultaten van mijn medewerkers goed op te volgen.

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

We zorgen voor voldoende momenten waarop we samenkomen met het team. We bouwen ook een hogere frequentie van ‘fun’ momenten in, de contacten moeten intensiever zijn dan voorheen. Het duidelijk en op geregelde momenten communiceren met alle teamleden helpt ook om de sociale cohesie binnen het team te bewaken.

Ik vind het belangrijk om vaak een ‘teken van leven’ te geven aan mijn teamleden, bijvoorbeeld via ons intern sociaal netwerk.
 

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Door de noodzakelijke communicaties met een bepaalde regelmaat doen, maar dit is vaak moeilijk want mensen zitten op verschillende snelheden. We hebben zeer diverse teams en functies: medewerkers werken niet op dezelfde locatie en vaak staat de strategie van de organisatie veel te ver van hun bed. De interesse in de strategie verschilt tussen medewerkers, wat nog bemoeilijkt wordt door de afstand. Het gebruik van zoveel mogelijk verschillende communicatiemiddelen is cruciaal om draagvlak te creëren voor de visie.